Por que algumas startups não prosperam?

São inúmeras as causas de alguns empreendimentos embrionários, como startups, não conseguirem se estabelecer, não avançarem. Não basta encontrar um problema de mercado, para determinado segmento, e ter uma ideia de como solucioná-lo. Não basta encontrar sócios aderentes à ideia, que se associem fundando a empresa, formando o núcleo pensante do novo negócio. Não basta empolgação com a ideia e a firme crença de que a solução vislumbrada será bem-sucedida. Nem a falta de experiência do time quanto a condução de negócios ou, por outro lado, nem a expertise de um time altamente experimentado são, respectivamente, causa de fracasso ou garantia de sucesso.

FoundersÉ mais do que conhecido que uma das principais causas, se não a principal, pelo fracasso de startups, está na (in)capacidade de execução. Para evitar ou mitigar essa causa, é imprescindível entender que há três aspectos-chave, relacionados aos fundadores, que devem estar bem-resolvidos entre o time para que o novo empreendimento tenha chance de prosperar: a compreensão sobre seus papéis à frente do novo negócio, as atitudes de cada membro do time, e o perfil comportamental inerente a cada fundador.

Com relação aos papéis, é importante compreender que sócio, executivo e empreendedor são funções distintas. Um sócio pode simplesmente ser alguém disposto a investir capital financeiro na transformação da ideia em uma solução de mercado, ajudando a pensar o desenho do negócio, mas sem interesse ou disponibilidade para trabalhar ativamente na realização do empreendimento. O papel de executivo é o da figura que assume a responsabilidade por determinada função empresarial (por ex., vendas, operação, administração, finanças, marketing, logística,…), mas que não irá necessariamente à ação no dia a dia, restringindo-se a desenhar diretrizes que serão repassadas a uma equipe operacional em formação. Por sua vez, o empreendedor é o papel hands-on (mãos na massa), o sujeito que colocará toda sua energia e esforços para fazer o negócio acontecer.

Um empreendimento de sucesso, uma startup que prospera, dado que os três papéis são necessários, é aquele cujos fundadores pensam e agem como sócio (investidor e pensador estratégico), como executivo (formulador estratégico e arquiteto tático) e operacional (desenvolvedor da solução e construtor do mercado). Se essa compreensão de papéis não for bem discutida e ajustada na largada do empreendimento a chance de sucesso fica em sério risco.

Quanto às atitudes, temos basicamente dois fatores que devem estar transparentes e bem elaborados entre o time de fundadores, o alinhamento intencional e a disposição para o trabalho do dia a dia. É vital chegar a um entendimento sobre a intenção e a disponibilidade de cada fundador para que o novo negócio avance, evitando-se discussões improdutivas.

  • O alinhamento intencional vem da razão da adesão de cada fundador ao empreendimento, o que cada um quer alcançar com a iniciativa, com a exposição honesta e aberta de objetivos individuais. Podem existir fundadores que desejam erigir um negócio como sócios e se manter como executivos à frente da nova empresa, fazendo-a prosperar. Podem existir fundadores que desejam se tornar empreendedores seriais, que intencionam criar um negócio, fazê-lo crescer e, então, passá-lo adiante e partir para um novo desafio. E, podem existir fundadores que desejam garantir sua tranquilidade financeira futura, a partir da venda do negócio consolidado e bem-sucedido, saindo fora de seu dia a dia, na melhor das hipóteses permanecendo como membros do conselho de administração.
  • A disposição para o trabalho está na capacidade e disponibilidade de empreender esforços para que a ideia possa progredir, de usar horas em atividades rotineiras imprescindíveis à construção de um novo negócio. Quanto de horas e esforço cada fundador vai destinar ao trabalho de construção da solução e ida inicial ao mercado é uma questão de compreensão da necessidade, passando pela distribuição de tarefas e contratação de metas, tudo estabelecido de comum acordo.

Concernente ao perfil comportamental, estudos sobre o comportamento humano demonstram que há quatro traços marcantes na personalidade dos indivíduos. Esses quatro traços, trazidos para o ambiente empresarial, deram origem ao modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade, características que podem ser mais bem entendidas, respectivamente, como perfis executor, comunicador, planejador e analista. Cada indivíduo tem essas quatro características inerentes ao seu perfil, mas com graus de preferência variáveis. De modo simplificado, cada perfil comportamental têm a seguinte preferência quanto à ação:

  • O Executor quer fazer rápido, é o sujeito que vai para a ação sem titubear, é onde se sente confortável
  • O Comunicador quer fazer diferente, levando o indivíduo a querer discutir tudo, quase sempre trazendo um contraponto às ideias de outros, promovendo discussões dialéticas
  • O Planejador quer fazer junto, um comportamento que privilegia a busca pelo melhor caminho, que precisa desenhar um plano de ações para que as ideias possam ser levadas adiante
  • O Analista quer fazer certo, uma pessoa que necessita colocar em prática um estudo mais detalhado sobre fatos e dados, sobre cenários, antes de uma tomada de decisão

Todos os quatro perfis são importantes para um negócio, o problema se dá quando não há uma boa distribuição de perfis, um equilíbrio comportamental, entre os fundadores. Num empreendimento embrionário, numa startup, em suas etapas iniciais de concepção e validação da solução, e desenho do modelo de negócio, os perfis comunicador e analista são muito úteis, contando com o apoio do perfil executor. Já nas etapas de início da operação e criação do mercado, precisamos de empreendedores com os perfis planejador e executor, sendo que o perfil comunicador pode ter muita dificuldade de sair do campo das ideias para a ação e o perfil analista ter resistência em deixar estudos aprofundados de dados e análises para mais à frente. De qualquer forma, como negócios são dinâmicos, os quatro perfis serão úteis ciclicamente.

Certamente há outros aspectos que podem impactar o sucesso do empreendimento, como falta de competência em áreas estratégicas ao novo negócio, por ex., no marketing digital, na comercialização, no relacionamento institucional e outras. Contudo, com um time que entende e assume os papéis necessários, que tem atitudes assertivas e que reconhece a vantagem em equilibrar preferências comportamentais, essas competências podem ser rapidamente alcançadas com vontade de aprender desenvolvendo novas habilidades entre o time de fundadores.

Sucesso passado de um time experimentado como executivos, gestores, ou mesmo consultores, tampouco pode ser confundido com capacidade de execução. Empreendedorismo de inovação exige abertura a mudança comportamental, novos aprendizados, atitude mãos na massa, sem dias e horários rígidos para o trabalho, e muito esforço e resiliência ao longo da jornada.

* Publicado originalmente no LinkedIn