BSC, um método para realização estratégica

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard), que pode ser traduzido por Painel (de Indicadores) Balanceado, é uma sistemática criada por Robert Kalpan e David Norton, professores da Harvard Business Scholl, apresentado no livro Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard (1996). Em suas observações como pesquisadores e consultores de diversas empresas, dos mais variados segmentos, perceberam que havia uma prática similar em uso sobre de indicadores de performance. Dessa observação, ampliado o escopo do modelo, criaram o método de gestão estratégica  do BSC que propicia a comunicação, a implantação e o controle da estratégia delineada para a organização. A partir daí, fundaram uma empresa de consultoria que espalhou o método pelo mundo.

O BSC está estruturado como um sistema que permite a definição de objetivos estratégicos em perspectivas de desempenho. Em geral são em número de quatro, sendo as mais usuais: financeira, dos clientes (ou do mercado), dos processos internos (ligada as atividades fim) e de aprendizado e crescimento (ligada a atividades de desenvolvimento humano, sistemas de informação, ambiente de trabalho e infraestrutura). Essas perspectivas mantêm uma relação de causa e efeito entre si: ao realizarmos os objetivos na perspectiva de base (de aprendizado e crescimento) teremos facilitada a realização de resultados na perspectiva dos processos internos, que por sua vez promovem os resultados na perspectiva dos clientes o que acaba por permitir a geração dos resultados financeiros almejados para o negócio.

A lógica de desdobramentos do BSC, mantendo à vista a Missão organizacional, parte da Visão de Futuro para a realização da qual são detalhados objetivos estratégicos (resultados qualitativos). Esses, preferencialmente, serão amarrados em inter-relações de causa e efeito (inter e intra perspectivas) sobre hipóteses estratégicas, assim formando um mapa estratégico, um caminho a ser percorrido rumo a Visão. Essa forma construtiva em perspectivas permite um balanceamento (daí vem o termo Balanced) de objetivos, com uma distribuição equilibrada de resultados entre aspectos financeiros, dos clientes (mercado) e de atividades internas: processos da atividade fim e de apoio. Isso trás o benefício de tirar o foco exclusivo no resultado financeiro (que é uma consequência), que de outro modo pode acabar por ser perseguido a qualquer custo muitas vezes levando a destruição de valor pela organização.

Na sequência, para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidas, uma ou mais, métricas e suas respectivas metas ao longo do tempo até o prazo da Visão, que formarão o painel de controle estratégico do negócio. Em seguida, para que as metas possam ser realizadas, são definidas iniciativas estratégicas – grandes linhas de ação, para as quais serão detalhados programas, projetos e planos, formando o portfólio estratégico –, tantas quantas forem oportunas para cada objetivo do mapa estratégico. Por fim, há a estimativa e o alinhamento dos investimentos necessários à execução das iniciativas estratégicas, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos financeiros, numa lógica de orçamento base zero, facilitando sua aprovação.

O BSC é um método que deve ser trabalhado do topo à base da operação, podendo ocorrer desdobramentos (de objetivos, suas métricas e respectivas iniciativas) aos níveis táticos e operacionais. Para os níveis táticos as iniciativas podem ser pensadas como programas ou projetos interfuncionais. No detalhamento aos níveis operacionais teremos projetos específicos por área funcional e planos de ação, e as métricas definidas serão identificadas como KPI’s (Indicadores-Chave de Desempenho).

Um refinamento ao método é pensar e detalhar objetivos, que comporão o mapa estratégico, agrupados por grandes temas estratégicos. Isso melhora a aplicação do modelo, bem como a organização e a identificação das relações de causa e efeito entre os objetivos pelo ponto de vista dos temas estratégicos.

Embora constituído de um arcabouço, que impõe uma estrutura construtiva ao modelo, a organização das perspectivas de desempenho não é rígida. Outras perspectivas e relações podem ser consideradas, com a estrutura sendo desenhada considerando-se aspectos da organização a que se destina: empresas privadas, estatais autárquicas, órgãos públicos, organizações do terceiro setor, plano estratégico de cidades, etc. É simples entender isso, não faz sentido pensar como perspectiva de chegada a financeira em órgãos públicos, organizações do terceiro setor ou plano estratégico de cidades. No caso de órgãos públicos, e planos estratégicos de cidades, a perspectiva fim deve estar associada à entrega de resultados à sociedade. Em organizações do terceiro setor, a perspectiva de chegada deve explicitar os resultados a serem entregues ao seu público alvo.

BSC ou OKR?

BSC ou OKR? Que sistema de gestão estratégica adotar? Você já fez sua opção? Cuidado, há uma pegadinha na questão original coloca? Qual? A opção pelo “ou”. Como assim? Simples, por que devemos escolher um “OU” outro e não um “E” outro sistema?

Ambas as sistemáticas, contemporâneas, foram pensadas e desenhadas para permitir que a realização de resultados estratégicos possa ser alcançada de modo cooperativo, com ações alinhadas, esforços coordenados e aprendizado sobre hipóteses que não se mostrarem válidas. Contudo, embora sua intenção seja a mesma, existem diferenças significativas em seus fundamentos e sua operacionalização.

Sem entrar em detalhes sobre a sistemática de operacionalização de cada modelo, sinteticamente podemos descrever os métodos como segue.

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard) é um método para ser aplicado do topo à base da organização, que parte de um arcabouço com perspectivas de desempenho, que carregam relações de causa e efeito entre si, que possibilita detalhar objetivos, métricas e iniciativas estratégicas, e assim por diante, com desdobramentos sistemáticos para os níveis táticos e operacionais.

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results) é um método desenhado para ser aplicado da base ao topo, que orienta a proposição de objetivos e resultados chave (metas e respectivas ações) para sua realização, de modo a permitir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

O ponto focal de chegada, que dá origem a esses desdobramentos, é a Visão de Futuro (o grande objetivo), sem que se perca de vista o propósito e a missão organizacional. Ambas as sistemáticas BSC/OKR, por sua lógica de alinhamento a objetivos estratégicos e desdobramentos de iniciativas/ações com os detalhamentos chegando/partindo às/das áreas operacionais, permite o aprendizado sobre hipóteses de causa e efeito.

Entendidos os fundamentos (desdobramentos do topo à base ou vice-versa) e a lógica geral de cada método, podemos passar à questão da opção pelo “OU” vs. “E” um e outro método. Entendo que ambos os modelos podem ser aplicados a uma mesma organização, de modo coordenado, com ganhos de produtividade e de engajamento. Como?

Por seu arcabouço construtivo, com suas perspectivas, com relações de causa e efeito inter e intra perspectivas, o BSC é um método melhor para as definições de objetivos, metas e iniciativas estratégicas, originados de um planejamento estratégico estruturado. O BSC será levado até o nível tático, podendo passar pelas unidades de negócio (se existirem) da organização.

Ao chegar ao nível em que o detalhamento de resultados (objetivos, suas métricas e respectivas metas) de áreas funcionais onde os processos se realizam, seja nas perspectivas do mercado, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, o OKR pode ser uma opção melhor para os desdobramentos a seguir. Sendo um método menos estruturado, pode dar maior vazão à criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim permitindo obter contribuições mais significativas, por vezes surpreendentes, pelo amplo grau de liberdade para o detalhamento de soluções para os problemas a serem resolvidos (leia-se, objetivos a serem realizados).

Dessa forma, a questão BSC ou OKR não precisa ser coloca na mesa. De fato, é melhor pensarmos e adotarmos uma solução de conjunto, com o BSC operacionalizando os desdobramentos no nível estratégico, nas unidades de negócio, indo até o nível tático, e o OKR operacionalizando os detalhamentos nos níveis mais operacionais com claro alinhamento aos objetivos táticos determinados no BSC.

Maturidade de processos: caminho da maestria em gestão

Tudo que acontece, ou não, numa organização é resultado de algum processo bem ou mal desenhado, executado a contento ou não, informal ou formalmente definido. Assim, a maestria em gestão obrigatoriamente exige processos maduros, bem definidos, monitorados, sistematicamente aperfeiçoados e, de tempos em tempos, inovados.

maturidade_processosExistem modelos que permitem entender e avaliar o nível de maturidade dos processos do negócio. De modo geral, esses modelos nos dizem que há cinco níveis de maturidade para os processos: informal, organizado, bem estruturado, gerenciado e otimizado. Dependendo do modelo essa nomenclatura sofre pequenas mudanças, mas em sua essência falam da mesma coisa.

No nível 1, o dos processos informais, temos processos totalmente imaturos, sem qualquer formalização e sem controle. Não há conceitos sobre processos, assim eles acontecem com esforços brutais e muitas perdas. Então surgem os bombeiros, os heróis que correm para salvar o dia. Infelizmente muitas organizações ainda têm seus processos nesse nível.

No nível 2, com processos organizados, já há algum conceito sobre o que é e para que servem os processos, de tal modo que esses começam a se tornar mais disciplinados. Algumas práticas são repetíveis, mesmo que de forma incipiente, ocorrem reduções de retrabalho, há algum compromisso com resultados. Ainda não é algo amplamente disseminado na organização, sendo mais fruto de iniciativas isoladas de alguns gestores, mas é um princípio de organização.

O nível 3, o de processos bem estruturados, já existe uma sistematização consistente, com princípios de gestão reconhecidos e algumas boas práticas em andamento. Processos e métricas padronizados começam a surgir, educação e treinamento estão em implementação.

No nível 4, temos processos gerenciados, o que implica em controle da previsibilidade de resultados. Os processos são estáveis, consistentemente repetíveis, levando a resultados previsíveis. São utilizadas métricas de modo sistemático, problemas são atacados metodicamente.

Por fim, o nível 5, o dos processos otimizados, corresponde ao patamar da excelência em gestão. Há maestria na condução da otimização dos processos organizacionais. Mudanças e inovações acontecem de forma planejada, os processos são capazes de entregar resultados em níveis altamente competitivos.

O primeiro passo na busca da maturidade dos processos do negócio é o reconhecimento de que há problemas, e que esses decorrem de processos que não funcionam bem. Alguns gestores, seja por incompetência inconsciente (falta de domínio de conceitos e métodos), por autopreservação, por arrogância, ou o que for, incorrem no erro do não reconhecimento de que têm problemas, que os impede de atuarem para a maturidade dos processos.

Com o reconhecimento dos problemas, o passo seguinte é buscar entender os fundamentos sobre os processos e apreender as boas práticas de gestão. Não há uma boa gestão sem que se cuide dos processos. Se gestão tem por grandes objetivos a previsibilidade dos resultados e sua melhoria sistemática (ver ensaio O que é gestão?), obrigatoriamente devemos cuidar dos processos, que nada mais são do que as causas dos resultados (efeitos) desejados, e com certa frequência torná-los mais competitivos.

Nosso “CHA” de cada dia

Competência, como se sabe, é uma conjunção de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – o famoso C-H-A.

c-h-aCONHECIMENTO corresponde ao saber. Esse vem com estudo, seja por meio de formação acadêmica, formação extracurricular (obtida, p. ex., em processos de certificações profissionais), autodidatismo (leituras, pesquisas), grupos de estudo, e outras formas de apreensão.

HABILIDADE é o saber fazer. Em qualquer área da atividade humana, é adquirida por meio da prática repetitiva, pela aplicação rotineira do conhecimento, com uso de criatividade e os ajustes necessários.

E, sem ATITUDE, o querer fazer, a predisposição para a ação, nem conhecimento nem habilidade acontecem.

Então, competência pode ser entendida como a base de criação e sustentação da excelência. Aristóteles, sabiamente, já disse “Excelência é uma habilidade conquistada por meio de treinamentos e prática. Somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas, um hábito”. Está tudo aí, conhecimento, habilidade e atitude!

Focando em nossa área de interesse – a excelência em gestão, num ambiente organizacional –, é importante observarmos que de tempos em tempos surgem movimentos que tem como objetivo primordial o desenvolvimento, o aprimoramento e a ampliação de competências. Recentemente vivemos a era dos MBAs (ainda presente), estamos vivendo numa era das Certificações, outras eras certamente ainda virão…

Mas, mesmo com esses movimentos, que em sua essência trazem conhecimentos, uma questão fundamental que devemos nos fazer é: a busca por conhecimento, um dos vetores da competência, tem levado aos efeitos desejados?  Os resultados obtidos – o que realmente importa desta discussão – mudaram significativamente com a profusão de profissionais com MBAs e certificações, ou não? Ou os problemas das empresas permanecem?

De minha percepção, os problemas persistem, passando por processos mal desenhados e até ignorados, burocracia desnecessária, objetivos desencontrados, metas sem desafios, falta de clareza sobre prioridades, ausência de métricas sobre os resultados, causas recorrentes de situações indesejadas, arrogância e prepotência de gestores e especialistas frente aos clientes e aos problemas, e por aí segue.

Contudo, sempre encontramos ilhas de excelência, exceções à regra, e quando buscamos suas causas invariavelmente nos deparamos com profissionais com conhecimentos, com habilidades e com (muita) atitude, que fazem acontecer. Profissionais que dominam ferramentas e métodos essenciais, que sabem quando e onde aplicá-los, que tomam decisões sem medo de errar, que ousam com novas abordagens quando há espaço e necessidade para tal, enfim, que aplicam as boas práticas de gestão e fazem uso da criatividade.

Um dos pensadores sobre gestão expoentes da atualidade, Henry Mintzberg, costuma dizer que “gestão não se aprende em sala de aula, mas pela prática.” Trazendo isso para nossa discussão, o desenvolvimento de competências, o conjunto C-H-A, nós podemos entender que o conhecimento pode iniciar na sala de aula, contudo a habilidade e a atitude não! Então, diplomas de MBA e certificados, que demonstram que algum conhecimento foi adquirido pela pessoa que se submeteu à prova, são importantes mas não são suficientes. Ter o conhecimento (saber) por si só não implica querer e fazer, condições essenciais que conduzem à excelência na ação gerencial, consequentemente aos resultados almejados.

Como então gerar competências, alcançar a plenitude do C-H-A? Como chegar ao fazer (habilidade), a partir do saber (conhecimento) e do querer (atitude)? Num ambiente corporativo, isso está intima e indissociavelmente ligado à cultura organizacional. Essa deve ser tal que estimule a aplicação das boas práticas de gestão, permita o erro com a contrapartida do aprendizado, instigue a experimentação. Só assim se pode saborear o “CHA” de cada dia.

O desafio das metas desafiadoras

Nos tempos atuais, nas mais diversas organizações, é muito comum se ouvir falar em metas desafiadoras. Trabalhar essas metas exige ter clareza sobre o que é uma meta, compreender quais são os desafios, entender como levar adiante a audácia, e saber se metas desafiadoras são aplicáveis.

meta_desafiadoraPrimeiramente é imprescindível ter conceitos sólidos sobre metas. No contexto da gestão empresarial, metas e objetivos, termos muitas vezes confundidos, não são a mesma coisa. Uma meta é um número, um resultado quantitativo, que se quer alcançar. Contudo, não é difícil encontrarmos “metas” não quantitativas como, por ex., “nossa meta é satisfazer os clientes”. “Satisfazer os clientes” é, de fato, algo a ser realizado. Mas essa não é uma meta e sim um objetivo, um resultado qualitativo a ser perseguido. A meta é o resultado quantitativo que, ao ser alcançado, comprova que o objetivo foi realizado. No exemplo, essa poderia ser alcançar um índice de 95% de satisfação.

Um fator relevante ao se estabelecer uma meta desafiadora é a consideração do tempo, que envolve dois aspectos críticos. Um dos aspectos é o prazo, que deve ser tal que permita à organização chegar ao nível de desempenho almejado no tempo certo. O ponto crítico é definir esse período. Aqui começamos a entender melhor a questão do desafio. Se o resultado atual está muito aquém do desejado certamente há um desafio a ser vencido. Esse tempo dependerá muito da capacidade de resposta ao desafio, o outro aspecto crítico. Isso exige o pleno entendimento dos processos envolvidos e de quais são as mudanças necessárias. Então será possível definir as ações e os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários à mudança, que por suas inerentes limitações exige o estabelecimento de prioridades ao longo do tempo.

Entendido que uma meta é um resultado quantitativo, alinhada a um objetivo (um resultado qualitativo), e que demanda um tempo para sua realização, surgem outras questões chave: Como obter o resultado ambicioso? Como garantir que a mudança nos processos aconteça? E, como dar sustentabilidade à mudança em curso? O que nos remete ao método.

Hoje, o mais utilizado, comprovado e consistente, é o BSC – Balanced Scorecard (ver ensaio Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle), mas não é o único. Esse foi desenvolvido com sólidos conceitos sobre metas e suas métricas e, indubitavelmente, tem fundamentos nos métodos do GPD (Gerenciamento por Diretrizes) e do GPO (Gerenciamento por Objetivos), ambos consolidados nos idos dos anos 50. Outro método, menos difundido, consolidado contemporaneamente ao BSC na década de 90, é o OKR (Objectives and Key Results), também com evidentes raízes no GPO. (em ensaios próximos veremos esses métodos em detalhes)

O cuidado que se deve ter é não escolher o método da vez, mas sim o melhor. E, o melhor método é aquele que funciona para a organização. A adoção deste ou daquele método implica conhecer seus fundamentos, sua aplicação e entender seus prós e contras. Implica também entender seu alinhamento à cultura organizacional, à forma como as coisas são feitas na instituição, o que pode indicar a necessidade de adaptações.

Para ter sucesso nessa audácia, é fundamental avaliar se a organização está pronta para se desafiar. Nem todas estão! É simples entender isso, basta responder se os resultados atuais são consistentemente previsíveis (ver ensaio O que é gestão?). Se a resposta for não, se os processos ainda não atingiram um nível de maturidade pelo qual entregam os resultados planejados de modo sustentado, deve-se antes promover sua organização e estabilização. Só assim será possível partir para novos desafios, estabelecendo novos patamares de desempenho, com metas audaciosas, que exigirão mudanças em processos então bem conhecidos e dominados.

Com fundamentos sólidos, metas alinhadas a objetivos, prazos e recursos definidos e um método ajustado à organização, metas desafiadoras se tornam um desafio tangível e realizável.