Maturidade de processos: caminho da maestria em gestão

Tudo que acontece, ou não, numa organização é resultado de algum processo bem ou mal desenhado, executado a contento ou não, informal ou formalmente definido. Assim, a maestria em gestão obrigatoriamente exige processos maduros, bem definidos, monitorados, sistematicamente aperfeiçoados e, de tempos em tempos, inovados.

maturidade_processosExistem modelos que permitem entender e avaliar o nível de maturidade dos processos do negócio. De modo geral, esses modelos nos dizem que há cinco níveis de maturidade para os processos: informal, organizado, bem estruturado, gerenciado e otimizado. Dependendo do modelo essa nomenclatura sofre pequenas mudanças, mas em sua essência falam da mesma coisa.

No nível 1, o dos processos informais, temos processos totalmente imaturos, sem qualquer formalização e sem controle. Não há conceitos sobre processos, assim eles acontecem com esforços brutais e muitas perdas. Então surgem os bombeiros, os heróis que correm para salvar o dia. Infelizmente muitas organizações ainda têm seus processos nesse nível.

No nível 2, com processos organizados, já há algum conceito sobre o que é e para que servem os processos, de tal modo que esses começam a se tornar mais disciplinados. Algumas práticas são repetíveis, mesmo que de forma incipiente, ocorrem reduções de retrabalho, há algum compromisso com resultados. Ainda não é algo amplamente disseminado na organização, sendo mais fruto de iniciativas isoladas de alguns gestores, mas é um princípio de organização.

O nível 3, o de processos bem estruturados, já existe uma sistematização consistente, com princípios de gestão reconhecidos e algumas boas práticas em andamento. Processos e métricas padronizados começam a surgir, educação e treinamento estão em implementação.

No nível 4, temos processos gerenciados, o que implica em controle da previsibilidade de resultados. Os processos são estáveis, consistentemente repetíveis, levando a resultados previsíveis. São utilizadas métricas de modo sistemático, problemas são atacados metodicamente.

Por fim, o nível 5, o dos processos otimizados, corresponde ao patamar da excelência em gestão. Há maestria na condução da otimização dos processos organizacionais. Mudanças e inovações acontecem de forma planejada, os processos são capazes de entregar resultados em níveis altamente competitivos.

O primeiro passo na busca da maturidade dos processos do negócio é o reconhecimento de que há problemas, e que esses decorrem de processos que não funcionam bem. Alguns gestores, seja por incompetência inconsciente (falta de domínio de conceitos e métodos), por autopreservação, por arrogância, ou o que for, incorrem no erro do não reconhecimento de que têm problemas, que os impede de atuarem para a maturidade dos processos.

Com o reconhecimento dos problemas, o passo seguinte é buscar entender os fundamentos sobre os processos e apreender as boas práticas de gestão. Não há uma boa gestão sem que se cuide dos processos. Se gestão tem por grandes objetivos a previsibilidade dos resultados e sua melhoria sistemática (ver ensaio O que é gestão?), obrigatoriamente devemos cuidar dos processos, que nada mais são do que as causas dos resultados (efeitos) desejados, e com certa frequência torná-los mais competitivos.

Nosso “CHA” de cada dia

Competência, como se sabe, é uma conjunção de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – o famoso C-H-A.

c-h-aCONHECIMENTO corresponde ao saber. Esse vem com estudo, seja por meio de formação acadêmica, formação extracurricular (obtida, p. ex., em processos de certificações profissionais), autodidatismo (leituras, pesquisas), grupos de estudo, e outras formas de apreensão.

HABILIDADE é o saber fazer. Em qualquer área da atividade humana, é adquirida por meio da prática repetitiva, pela aplicação rotineira do conhecimento, com uso de criatividade e os ajustes necessários.

E, sem ATITUDE, o querer fazer, a predisposição para a ação, nem conhecimento nem habilidade acontecem.

Então, competência pode ser entendida como a base de criação e sustentação da excelência. Aristóteles, sabiamente, já disse “Excelência é uma habilidade conquistada por meio de treinamentos e prática. Somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas, um hábito”. Está tudo aí, conhecimento, habilidade e atitude!

Focando em nossa área de interesse – a excelência em gestão, num ambiente organizacional –, é importante observarmos que de tempos em tempos surgem movimentos que tem como objetivo primordial o desenvolvimento, o aprimoramento e a ampliação de competências. Recentemente vivemos a era dos MBAs (ainda presente), estamos vivendo numa era das Certificações, outras eras certamente ainda virão…

Mas, mesmo com esses movimentos, que em sua essência trazem conhecimentos, uma questão fundamental que devemos nos fazer é: a busca por conhecimento, um dos vetores da competência, tem levado aos efeitos desejados?  Os resultados obtidos – o que realmente importa desta discussão – mudaram significativamente com a profusão de profissionais com MBAs e certificações, ou não? Ou os problemas das empresas permanecem?

De minha percepção, os problemas persistem, passando por processos mal desenhados e até ignorados, burocracia desnecessária, objetivos desencontrados, metas sem desafios, falta de clareza sobre prioridades, ausência de métricas sobre os resultados, causas recorrentes de situações indesejadas, arrogância e prepotência de gestores e especialistas frente aos clientes e aos problemas, e por aí segue.

Contudo, sempre encontramos ilhas de excelência, exceções à regra, e quando buscamos suas causas invariavelmente nos deparamos com profissionais com conhecimentos, com habilidades e com (muita) atitude, que fazem acontecer. Profissionais que dominam ferramentas e métodos essenciais, que sabem quando e onde aplicá-los, que tomam decisões sem medo de errar, que ousam com novas abordagens quando há espaço e necessidade para tal, enfim, que aplicam as boas práticas de gestão e fazem uso da criatividade.

Um dos pensadores sobre gestão expoentes da atualidade, Henry Mintzberg, costuma dizer que “gestão não se aprende em sala de aula, mas pela prática.” Trazendo isso para nossa discussão, o desenvolvimento de competências, o conjunto C-H-A, nós podemos entender que o conhecimento pode iniciar na sala de aula, contudo a habilidade e a atitude não! Então, diplomas de MBA e certificados, que demonstram que algum conhecimento foi adquirido pela pessoa que se submeteu à prova, são importantes mas não são suficientes. Ter o conhecimento (saber) por si só não implica querer e fazer, condições essenciais que conduzem à excelência na ação gerencial, consequentemente aos resultados almejados.

Como então gerar competências, alcançar a plenitude do C-H-A? Como chegar ao fazer (habilidade), a partir do saber (conhecimento) e do querer (atitude)? Num ambiente corporativo, isso está intima e indissociavelmente ligado à cultura organizacional. Essa deve ser tal que estimule a aplicação das boas práticas de gestão, permita o erro com a contrapartida do aprendizado, instigue a experimentação. Só assim se pode saborear o “CHA” de cada dia.

O desafio das metas desafiadoras

Nos tempos atuais, nas mais diversas organizações, é muito comum se ouvir falar em metas desafiadoras. Trabalhar essas metas exige ter clareza sobre o que é uma meta, compreender quais são os desafios, entender como levar adiante a audácia, e saber se metas desafiadoras são aplicáveis.

meta_desafiadoraPrimeiramente é imprescindível ter conceitos sólidos sobre metas. No contexto da gestão empresarial, metas e objetivos, termos muitas vezes confundidos, não são a mesma coisa. Uma meta é um número, um resultado quantitativo, que se quer alcançar. Contudo, não é difícil encontrarmos “metas” não quantitativas como, por ex., “nossa meta é satisfazer os clientes”. “Satisfazer os clientes” é, de fato, algo a ser realizado. Mas essa não é uma meta e sim um objetivo, um resultado qualitativo a ser perseguido. A meta é o resultado quantitativo que, ao ser alcançado, comprova que o objetivo foi realizado. No exemplo, essa poderia ser alcançar um índice de 95% de satisfação.

Um fator relevante ao se estabelecer uma meta desafiadora é a consideração do tempo, que envolve dois aspectos críticos. Um dos aspectos é o prazo, que deve ser tal que permita à organização chegar ao nível de desempenho almejado no tempo certo. O ponto crítico é definir esse período. Aqui começamos a entender melhor a questão do desafio. Se o resultado atual está muito aquém do desejado certamente há um desafio a ser vencido. Esse tempo dependerá muito da capacidade de resposta ao desafio, o outro aspecto crítico. Isso exige o pleno entendimento dos processos envolvidos e de quais são as mudanças necessárias. Então será possível definir as ações e os recursos (humanos, físicos e financeiros) necessários à mudança, que por suas inerentes limitações exige o estabelecimento de prioridades ao longo do tempo.

Entendido que uma meta é um resultado quantitativo, alinhada a um objetivo (um resultado qualitativo), e que demanda um tempo para sua realização, surgem outras questões chave: Como obter o resultado ambicioso? Como garantir que a mudança nos processos aconteça? E, como dar sustentabilidade à mudança em curso? O que nos remete ao método.

Hoje, o mais utilizado, comprovado e consistente, é o BSC – Balanced Scorecard (ver ensaio Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle), mas não é o único. Esse foi desenvolvido com sólidos conceitos sobre metas e suas métricas e, indubitavelmente, tem fundamentos nos métodos do GPD (Gerenciamento por Diretrizes) e do GPO (Gerenciamento por Objetivos), ambos consolidados nos idos dos anos 50. Outro método, menos difundido, consolidado contemporaneamente ao BSC na década de 90, é o OKR (Objectives and Key Results), também com evidentes raízes no GPO. (em ensaios próximos veremos esses métodos em detalhes)

O cuidado que se deve ter é não escolher o método da vez, mas sim o melhor. E, o melhor método é aquele que funciona para a organização. A adoção deste ou daquele método implica conhecer seus fundamentos, sua aplicação e entender seus prós e contras. Implica também entender seu alinhamento à cultura organizacional, à forma como as coisas são feitas na instituição, o que pode indicar a necessidade de adaptações.

Para ter sucesso nessa audácia, é fundamental avaliar se a organização está pronta para se desafiar. Nem todas estão! É simples entender isso, basta responder se os resultados atuais são consistentemente previsíveis (ver ensaio O que é gestão?). Se a resposta for não, se os processos ainda não atingiram um nível de maturidade pelo qual entregam os resultados planejados de modo sustentado, deve-se antes promover sua organização e estabilização. Só assim será possível partir para novos desafios, estabelecendo novos patamares de desempenho, com metas audaciosas, que exigirão mudanças em processos então bem conhecidos e dominados.

Com fundamentos sólidos, metas alinhadas a objetivos, prazos e recursos definidos e um método ajustado à organização, metas desafiadoras se tornam um desafio tangível e realizável.

7 x 1

Encerrada a Copa do Mundo de Futebol realizada no Brasil, o que podemos aprender com o resultado (ou falta dele) alcançado pela seleção brasileira? O placar de 7×1 a favor da Alemanha, no jogo semifinal, foi emblemático. Triste, até humilhante, para todos nós brasileiros, amantes ou não do futebol, mas que carrega lições a serem aprendidas, não só no campo esportivo.7x1

No país do futebol, o que acontece no cenário desse esporte reflete nosso dia a dia, no campo organizacional (com exceções) e, em especial, político. Falta estratégia, a gestão é amadora, não se inova… Vamos às constatações:

Objetivo (1) x (0) Ilusão

Sem objetivos claros, de longo e médio prazo, vivemos de ilusão. Para quê precisamos traçar objetivos de longo prazo, se somos o único país que se classificou para todas as Copas já disputadas? E mais, iludidos de que dispomos dos jogadores mais talentosos só poderíamos ganhar a Copa no Brasil. A ilusão de que somos o país do futebol, o celeiro mundial de craques, nos tira da realidade. Mas, sendo o país do futebol, como nossos clubes estão falidos? Por que nossos craques não jogam em nossos campos, vão embora para times do primeiro mundo cada vez mais cedo?

Planejamento (2) x (0) Improvisação

Quase tudo no Brasil é feito na base do improviso. Isso está no jeitinho brasileiro, do malandro, que sabe como se dar bem. Contudo, tivemos uma lição de como um planejamento e seus desdobramentos – formação de atletas e mudança no estilo de jogo – é essencial à obtenção de resultados. É por aí que tudo começa. A Alemanha se planejou e vem se preparando para a conquista da Copa há 10 anos. Já por aqui, o planejamento não existe nem mesmo para um horizonte de um a dois anos… a comissão técnica, após a catastrófica derrota por 7×1, entre outras pérolas declarou que faltou experiência ao grupo de jogadores. Pois bem, quem convocou o grupo inexperiente?

Tática (3) x (0) Vontade

Tática nada mais é do que a organização dos recursos disponíveis para a conquista dos objetivos. No campo esportivo, essa deve ser traçada conforme joga o adversário, para bloqueá-lo, para romper suas barreiras, para vencê-lo. Para conquistar a Copa, jogando em casa, inventaram que bastava subir sete degraus (7 jogos incluindo a final) avançando um a um. Assim, parece que foi estabelecido que vontade (força, garra, motivação) era a única “tática” necessária. Com vontade, torcida a favor e hino a cappella, intimidaríamos o time adversário, tomando a bola, fazendo gols, ganhando o jogo.

Equipe (4) x (0) Individualismo

No futebol são 11 contra 11, certo? O Brasil tem um grupo de jogadores diferenciados, habilidosos, os craques dos times onde atuam, certo? Sendo assim, basta juntar os nossos 11 craques e mandá-los a campo. Tendo mais craques em campo, nosso gol vai acontecer, é uma simples questão de tempo. Basta entregar a bola para um dos craques do time que ele faz o gol. A individualidade (o craque) resolve o problema, suplanta a equipe adversária. Mas vimos que na equipe da Alemanha, embora haja jogadores habilidosos (craques) ninguém se destaca, é o jogo de equipe que resolve o problema.

Capacidade (5) x (0) Crença

Capacidade se conquista, não é uma condição nata. Alguns nascem com alguma habilidade diferenciada, mas sem estudo de seus fundamentos, sem treino, a capacidade plena não é desenvolvida. Porém, por aqui temos a crença inabalável de que nossa habilidade “nata” fará a diferença, nos levará aos resultados sonhados. Então não é tão importante aprender fundamentos (no caso, passes, chutes, marcação, cabeceio, posicionamento do time, etc.), e assim treinamento é algo chato, monótono, desnecessário.

Confiança (6) x (0) Medo

Um indivíduo e uma equipe bem preparada – intelectual, técnica, física e emocionalmente -, tem respeito pelo adversário, pelas potenciais dificuldades a enfrentar, mas jamais medo. Mas nossa seleção parecia um ninho de profissionais psicologicamente fracos, com medo a cada jogo. Quando não era um era outro chorando, cabisbaixo, isolado a um canto pedindo por uma benção (talvez por um milagre). Onde estava a confiança, pessoal e no grupo, em galgar os resultados, em conquistar o tão sonhado hexa em casa?

Liderança (7) x (0) Exortação

Um líder desqualificado para a função passa insegurança ao grupo. Isso ficou evidente na seleção canarinho. O medo do grupo era o medo do “técnico”, e da “comissão técnica” (as aspas são necessárias, pois chamar de técnico e comissão técnica os senhores que ali estavam, penso eu, é desmerecer a classe). Aparentemente exortação era o único recurso do “técnico” à beira do campo.

Em suma, tomados por ilusão tocamos as coisas de improviso, sem planejamento, consequentemente sem estratégia e sem tática, esperando que a vontade do grupo e indivíduos tidos como heróis nos livrem dos problemas. Temos a crença inabalável na conquista do resultado sonhado, mas por outro lado também o medo do que possa acontecer se esse não vier. E, assim, vamos vivendo de exortações… Somos o país do futebol! Somos o país do futuro!

Seriedade (7) x (1) Hospitalidade

Nem tudo foi negativo. Mostramos ao mundo uma hospitalidade, e respeito à diversidade, que poucos países possuem. A festa foi feita, mas só isso não nos coloca e nem colocará entre as grandes nações desenvolvidas do mundo. Muito pelo contrário, por vezes nosso perfil alegre, camarada e festivo, mascara os problemas a serem enfrentados… parece que está tudo bem se estamos felizes.

Basta parar de acreditar no país do futuro, no jeitinho para superar os problemas, e decidir e planejar com antecedência e agir com competência. 7×1 não foi um apagão, foi a consequência natural de escolhas equivocadas, do técnico à comissão técnica, e a partir daí do elenco e de sua preparação. Brasil mostra a tua cara (de país do futuro) e vira esse jogo!!!

Parabéns a Alemanha pela conquista, merecida! Ao Brasil resta aprender com o brilhante campeão…

O Lado Sombra das organizações

A “personalidade” de uma organização é determinada por sua cultura, moldada pelos valores organizacionais quando traduzidos em atitudes e comportamentos esperados de todos os seus membros. Mas a essa “personalidade” organizacional não tem sido dada a necessária atenção. Muitas organizações deixam a cultura organizacional ao sabor das pessoas que por ali vão passando, com consequências adversas à produtividade, à qualidade, ao custo, com que as coisas são feitas.

lado_sombraPor outro lado, chama atenção que uma expressiva quantidade de organizações estabelece lemas sobre seu negócio que refletem o que, de fato, elas deveriam aperfeiçoar em sua “personalidade”. Contudo, essas expressões, acabam servindo ao único propósito de (tentar) promover a organização do ponto de vista do marketing. Se prestarmos atenção ao lema adotado e as ações empreendidas no dia a dia, percebemos que um vai de encontro ao outro, destacando um lado sombrio da organização. Assim, de modo contrário ao almejado, o lema coloca em foco um aspecto crítico, mal resolvido, de seu desempenho. Por exemplo, quando fala em qualidade na prática existe uma quase total falta de atenção a tal da qualidade.

O renomado psiquiatra Jung estabeleceu o conceito Sombra ao se referir ao lado obscuro da personalidade das pessoas. Aquele lado que faz parte do inconsciente do indivíduo, que quando vem à consciência provoca um desconforto. Refletindo sobre a questão dos lemas que escancaram aspectos obscuros das organizações, podemos concluir que, assim como as pessoas, as organizações também têm seu Lado Sombra. Isso faz todo o sentido, afinal o que é uma organização senão um grupo de pessoas trabalhando em conjunto para realizar objetivos coletivos. Então, traçando um paralelo ao conceito Sombra de Jung, poderíamos dizer que o Lado Sombra da organização pode ser pensado como fazendo parte do inconsciente organizacional.

Para ilustrar essa situação, cito três casos exemplares:

Uma organização da área da construção civil adotou o lema “cuidado com cada detalhe”. Contudo, para quem conhece seus imóveis, os tais detalhes são visivelmente descuidados, da falta de ângulos retos em paredes ao desnivelamento de pisos, de esquadrias mal encaixadas a acabamentos grosseiros. Simplesmente não têm qualquer atenção com as coisas mais elementares da construção de um imóvel, muito menos com os detalhes.

Uma empresa da área de tecnologia tem em seu lema “fazer da melhor forma”. Porém, para seus parceiros de negócio, fica evidente que faz muita coisa de forma improdutiva. Há retrabalhos, mau uso dos recursos por falhas no planejamento, falta de definição de prioridades, etc. Ou seja, embora sendo o cerne de seu lema, essa organização aparentemente desconhece o significado do que seria a “melhor forma”.

Uma empresa da área do turismo usa em seu lema a expressão “uma experiência notável”. Mas, muito pelo contrário, parece se esforçar para fazer o cliente lembrar-se de uma experiência sofrível vivenciada ao utilizar seus serviços. Nada acontece, como seria o esperado, conforme a promessa de uma experiência algo memorável. Os atendentes são frios no relacionamento com os clientes, por vezes completamente desatentos a esses, pedidos simples são ignorados ou atendidos de modo equivocado, não há o mínimo cuidado com o conforto dos ambientes, e assim por diante.

Dos exemplos citados, fica evidenciado o Lado Sombra organizacional. As organizações que perceberem isso, que dedicarem verdadeira atenção ao seu Lado Sombra, que muitas vezes acaba explicitado nos lemas que adotam, obterão significativas melhorias em suas atividades e seus resultados, talvez até mesmo vantagens competitivas, ao atuarem para eliminar essa fragilidade.