Mapeamento e modelagem de processos

Já sabemos que a padronização de processos é essencial à gestão (ver ensaio Padronização de processos: base para a gestão). Ela é o primeiro passo na busca da previsibilidade dos resultados e servirá de referência para melhorias em processos com vistas a ganhos de competitividade. Então, para que a padronização aconteça de modo eficiente e eficaz, antes de qualquer coisa, precisamos ter compreensão clara e objetiva sobre seus fundamentos e práticas.

O entendimento sobre dois conceitos, muito confundidos, é essencial à boa padronização: mapeamento e modelagem de processos. Qual a diferença entre essas ações? E por que é importante entender isso?

mapeamento_processosMapear um processo é esboçar seu fluxo de atividades. O mapeamento é o primeiro passo para a padronização. O objetivo é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Mas isso não é tarefa fácil. Dominar uma simbologia, ter conhecimento sobre algum ferramental de desenho de processos, não implica saber mapear processos. O mapeamento de processos, além do conhecimento sobre sua diagramação, exige habilidade investigativa. O conhecimento sobre o ferramental é de fácil obtenção, já a capacidade para investigação exige muito treino desenvolvendo-se com a prática.

Processos são comuns às atividades humanas, se repetem no dia a dia muitas vezes sem que sejam percebidos por seus executores ou beneficiários. Vão sendo realizados a partir do conhecimento disponível na mente das pessoas que os executam. Obter essa informação, descortinar a sequência de atividades a executar, detalhes de como fazer, o que obter como resultados, identificar os recursos e facilidades necessários a sua execução, etc., não é simples. Diversos são os motivos, da dificuldade de expressão de quem executa o processo à resistência em passar esse conhecimento, da falta de visão sistêmica à ideia de que preservar o conhecimento é garantia de indispensabilidade, e assim por diante. O interessado em mapear o processo, então, precisa ter paciência, jogo de cintura, saber investigar sob vários pontos de vista, usar de imaginação,… Desenvolver essas habilidades – saber lidar com as pessoas e suas dificuldades e resistências – é chave para um mapeamento de processos bem sucedido.

modelagem_processos_bpmnModelar um processo é efetuar o registro do fluxo mapeado segundo determinado tipo de notação. Isso tem dois objetivos, facilitar análise crítica e comunicar o andamento do processo. A padronização é resultado de um processo modelado. É evidente que para mapear necessitamos de alguma simbologia (alguma notação), ou seja, podemos dizer que o mapeamento é uma modelagem descompromissada de uma notação específica ou rígida.

A modelagem permite analisar um processo buscando identificar melhorias, direcionando mudanças para ampliação de competitividade. Inúmeras são as técnicas de modelagem existentes, cada uma com objetivos específicos. Por exemplo, se a intenção é obter ganhos de produtividade, com redução de custos, pode-se utilizar a modelagem preconizada pelo Mecanismo da Função Produção (MFP), que permite identificar restrições e perdas nos fluxos de processo. Se a necessidade é modelar um processo com vistas a sua automatização via TI (tecnologia da informação), pode-se utilizar a Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN – Business Process Model and Notation), que facilita a compreensão das trocas de informação entre as atividades.

Não é objetivo deste texto esmiuçar os padrões de modelagem, mas sim explicitar que existem alternativas e deixar claro que o modelo a ser utilizado dependerá do objetivo almejado. Aos interessados em se aprofundar em padrões de modelagem, sugiro pesquisar, além dos exemplos citados (MFP e BPMN), as notações IDEF (Integration DEFinition methods), Workflow, UML (Unified Modeling Language), EPC (Event Driven Process Chain), entre outras.

Gestão por processos ou de processos?

Se observarmos com atenção para os modelos (de excelência) de gestão, sejam normativos, avaliativos ou referenciais amplamente experimentados, todos falam que devemos estabelecer a gestão por processos. Isso está em seus princípios, é um dos fundamentos da excelência em gestão. Por outro lado, se olharmos para a forma como a grande maioria das organizações controla seus processos veremos que é feita a gestão de processos e não por processos. Qual a diferença?

Quando falo de processos, tenho por hábito colocar uma questão aos meus ouvintes “Qual a diferença entre um projeto e um processo?”. A resposta que costuma emergir rapidamente é “Um projeto tem início, meio e fim.” Então digo “Certíssimo!”, mas retruco perguntando “Qual processo também não tem início, meio e fim?” Todos concordam, como deveria ser. Volto a insistir na questão sobre a diferença entre um projeto e um processo. Surgem novas ideias, como “Um projeto tem objetivos claros e recursos escassos.”. Pois bem, digo eu, “Um processo também não tem, ou pelo menos deveria ter, seus objetivos clara e explicitamente estabelecidos? E, também não é realizado com recursos bem definidos, portanto escassos?”. Novamente todos concordam. Eu permaneço na questão sobre a diferença entre projeto e processo: “Mas, então, onde está a diferença?”.

Alguém acaba dizendo “Um projeto é executado uma única vez.”. Logo complemento dizendo “Certo! Um processo é executado inúmeras vezes, mas podemos pensar um projeto como um caso particular de um processo que não se repete.” Então volto à pergunta: “Onde está a diferença?”.

A partir desse ponto da discussão dou uma pista: “E quanto à equipe?”. Alguém acaba dizendo: “Agora percebi, normalmente um projeto é realizado por uma equipe multifuncional.” E eu, novamente, contraponho dizendo “Então vejamos um  macroprocesso, aquele que se inicia com um pedido do cliente e termina com a entrega do produto. Esse processo maior da organização também não é executado por uma equipe multifuncional?”. Diante da expectativa criada, e ainda não aplacada, completo o debate dizendo “Tem sim uma diferença fundamental! Um projeto tem um gestor a quem foi delegado poder sobre o todo, com autoridade para estabelecer o plano de ação e atuar sobre seu andamento (suas causas) e responsabilidade de entregar o resultado (o efeito) esperado, planejado.”.

Retomando a questão original, ‘gestão por processos ou de processos?’, podemos concluir que dificilmente um empreendimento, um negócio, que foi organizado com uma estrutura de poder funcional, departamentalizada, conseguirá instalar a gestão por processos. Essa implica que cada linha (ou família) de produtos (sejam bens e/ou serviços), ou cada segmento de clientes, deveria ter seu atendimento realizado por uma equipe multifuncional, capitaneada por um único gestor com autonomia sobre todo o trajeto (o macroprocesso) e respondendo pelo resultado final, assim como ocorre num projeto.

Com a gestão de processos, o caso comum nas organizações, o que temos são processos funcionais, controlados por gestores departamentais. Ou seja, o atendimento ao cliente, do pedido à entrega, passará por diversas etapas do (macro)processo da organização, onde o resultado acaba sendo medido em partes e não em seu todo. Por isso mesmo esse atendimento acaba sendo tratado como consequência e não como o efeito desejado. Historicamente, temos visto o quanto essa forma de gestão, extremamente arraigada, gera conflitos, disputas de poder, dificuldades para a solução de problemas, levando à desatenção e desatendimento ao cliente.

Como vencer a barreira estrutural da organização departamentalizada? Isso será tema de um próximo ensaio, onde falarei das áreas de autoridade & responsabilidade e suas interdependências e interações…

Inovação de processo

Inovação de processoA inovação de processo tem seu foco em mudanças no conjunto de atividades (o processo) de produção de produtos, sejam bens e/ou serviços. Assim, ela não deve causar alterações, ou qualquer impacto, sobre os produtos. Ou seja, ela atua sobre as causas e não sobre o efeito do processo. Seu objetivo é levar o processo a um novo e bem mais elevado patamar de eficiência, com ganhos significativos de produtividade e/ou qualidade. A inovação de processo não deve ser confundida com melhoria de processo, normalmente um salto limitado de performance em sua eficiência.

Dois métodos para a realização da inovação de processo são o benchmarking e a reengenharia.

O Benchmarking é uma técnica que permite a identificação das melhores práticas de processos, que assim podem ser incorporadas à organização, levando a um desempenho superior. O resultado esperado com a aplicação dessa técnica, e consequentemente seus achados, são práticas excelentes, ideias inovadoras e procedimentos efetivos. O benchmarking essencialmente passa pela comparação das práticas (no caso, de processos) da organização contra as práticas de outras organizações que alcançam performances superiores. Essas outras organizações podem ser outras unidades de um mesmo grupo empresarial ou outras empresas, concorrentes ou não. No caso de outras empresas, se o processo a ser inovado tem ligação direta com a atividade fim da organização, com a produção de seus produtos, então a comparação deve ser feita com concorrentes. Por outro lado, se o processo em inovação está associado a uma atividade meio, de apoio (como, p. ex., gestão de pessoal, serviços internos de TI, etc.), então pode ser comparado com processos de empresas não concorrentes, mas que tenha adquirido uma reputação de excelência na atividade de interesse.

A Reengenharia visa promover um repensar fundamental do processo, levando a uma mudança radical na forma de sua condução, isso feito para que seja obtida uma performance, uma eficiência, muito superior a atual. A reengenharia exige pensamento descontínuo, e essa é a grande dificuldade em sua aplicação, esquecer o que existe e como as coisas funcionam. O objetivo é redesenhar o processo como se fosse a primeira vez, sem um conhecimento preliminar sobre o mesmo, mas apenas e tão somente focando o (novo) nível de desempenho desejado. Uma pergunta chave para a aplicação da reengenharia é “afinal, porque fazemos o que fazemos?”.

Lembrando que a gestão deve entregar previsibilidade como fruto de suas ações, o cuidado que deve ser tomado ao se realizar esse tipo de inovação é evitar a perda da previsibilidade do processo. Em outras palavras, garantir que a entrega do produto aconteça conforme contratado com o cliente. Contudo, deve-se observar que alterações em atividades já bem dominadas sempre levam a algum nível de instabilidade, mas essa deve ser minimizada e seu efeito não pode chegar ao cliente. Daí, uma boa prática na inovação de processos é sua aplicação como um piloto, antes de sua efetivação.

Análise de processos: manutenção e melhoria dos resultados

Das três atividades sistemáticas da gestão, padronização, avaliação e análise de processos, respectivamente as etapas (P), (C) e (A) do PDCA – o método de gestão –, com certeza a que menos é dada a devida atenção é à análise de processos. Como já vimos, a análise de processos, o (A)gir do PDCA, responde pela parte da gestão que visa determinar e eliminar as causas de problemas nos processos e, consequentemente, garantir previsibilidade para seus resultados (o primeiro objetivo da gestão).

Não é difícil perceber que os problemas, em grande parte das organizações, acabam sendo recorrentes. E o pior, muitas vezes, ninguém lembra o que foi feito para “solucionar” a situação problemática. Por que isso acontece? Simplesmente por que a tal “solução” não foi de fato uma solução, mas sim um paliativo, geralmente com ações sobre o efeito e não sobre as causas do desvio.

Solucionar um problema implica atuar (o tal (A)gir do PDCA) nas causas (ou seja, no processo) e não no efeito (resultado indesejado) de modo a se evitar a reincidência.  É claro que quando há um problema, se não queremos deixar um cliente insatisfeito, e possivelmente perdê-lo, devemos atuar no efeito, dar uma “solução” (“apagar o incêndio”) para o cliente. Isso sempre deve ser encarado prioritariamente. Mas como gestor devemos também dar uma solução para a causa que levou ao problema (“evitar o incêndio”), do contrário é praticamente certo que voltará a ocorrer.

Há uma indústria que trabalha muito bem com isso, sempre buscando as causas do problema, por menores que sejam, pois suas consequências podem ser terríveis. É a indústria da aviação civil. Mesmo quando não ocorre um acidente fatal, mas que apenas tenha levado a alguma situação inesperada, essa indústria trabalha incessantemente na busca e na eliminação de suas causas. E todos nós, clientes, nos sentimos mais confiantes com isso, certo? Por que então organizações de outras áreas não fazem o mesmo, conquistando a confiança de seus clientes?

Evidentemente, não é necessário que todas as organizações trabalhem como a indústria da aviação civil na solução de problemas, isso tem um custo altíssimo. Mas, em nível adequado, todas deveriam trabalhar na solução de problemas, todas deveriam realizar análises de processos: procurar entender o todo a partir de suas partes, descobrir o que mudou e acabou levando a um resultado inesperado. Esse é um dos principais papéis do gestor! O gestor não esta à frente de processos para “apagar incêndios”, mas sim para evitá-los.

Assim como precisamos de um método para a gestão, também precisamos de um método para a solução de problemas, para encontrar as causas de desvios em processos. Existem alguns, com procedimentos distintos mas objetivos comuns. Um dos mais conhecidos e utilizados é o chamado Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), mas isso é assunto para outro ensaio…

Padronização de processos: base para a gestão

Pense um pouco em como você aprendeu a fazer o que faz hoje em suas atividades profissionais… Normalmente aprendemos observando colegas, às vezes estudando algum manual, mas em geral por tentativa e erro, certo? Ora, como obter previsibilidade (o primeiro objetivo da gestão) se tentativa e erro faz parte do dia a dia? Aqui começamos a perceber a importância da padronização para a gestão, ela está no núcleo do processo gerencial.

Mas o que significa padronização? Quando podemos dizer que uma empresa tem padronização? Na essência quando faz duas coisas correlacionadas: estabelece formalmente seus padrões de trabalho e capacita seus funcionários de acordo com esses padrões.

Primeiro é necessário estabelecer os padrões de trabalho. Isso passa por identificar claramente os macroprocessos, mapear os processos e subprocessos e descrever as tarefas rotineiras. Esse conjunto de padrões permite estabelecer uma visão sistêmica para a organização, que nada mais é do que um conjunto de unidades com competências distintas, mas com atividades interagentes e interdependentes.

Os macroprocessos vão ilustrar os processos que perpassam toda a organização, envolvendo todas ou diversas áreas funcionais. Processos são os fluxos de atividades que levam a objetivos comuns, p. ex., processo de contas a pagar, processo de compras, processo de produção, etc. Os processos podem existir em três níveis: processos interfuncionais, processos funcionais e subprocessos. Quando uma organização é muito complexa (com atuação em diversos segmentos, como, p. ex., um hospital geral) pode ser necessário ou útil mapear os processos interfuncionais – aqueles que atravessam duas ou mais áreas do negócio ­– portanto um conjunto de processos funcionais e, na outra ponta dividir e detalhar os processos funcionais em subprocessos. Tanto os processos interfuncionais como funcionais e subprocessos serão documentados por meio de procedimentos gerenciais (esses padrões servem, em especial, aos gestores). Tarefas são as etapas de cada processo funcional, ou subprocesso, que devem ser descritas (documentadas) por meio de procedimentos operacionais, com as ações a serem executadas detalhadas passo-a-passo.

Com esse conjunto de padrões em mãos, o próximo passo no estabelecimento da padronização é capacitar os funcionários, algo um tanto quanto relegado nas organizações embora fundamental para a manutenção da previsibilidade dos resultados. Capacitar, lembrando o que já vimos no ensaio “O Método de Gestão”, significa dar conhecimento (educar) e habilidade (treinar) às pessoas no nível operacional em seus respectivos processos. Essa capacitação será estabelecida sobre as tarefas (sobre os procedimentos operacionais), mas sempre associando as tarefas aos seus processos ou subprocessos de modo a manter a visão sistêmica por toda a organização.