Gestão ágil, realidade ou modismo?

Para responder a questão – gestão ágil, realidade ou modismo? – antes de tudo precisamos esclarecer o que se entende por gestão ágil. De onde vem esse conceito, essa prática?

Iniciando pelo termo ágil devemos compreender que agilidade no contexto da gestão não é sinônimo de rapidez. Embora o senso de urgência na tomada de decisão e ação seja um aspecto importante, a expressão que melhor traduz agilidade é adaptabilidade. Mas de onde vem esse conceito? Do manifesto ágil (publicado originalmente em 2001), uma declaração elaborada por profissionais de tecnologia da informação que, insatisfeitos com problemas enfrentados no desenvolvimento de softwares, definiram valores e princípios para encaminhar uma solução para a situação indesejada. São os seguintes os valores:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
  • Software* em funcionamento mais que documentação abrangente
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano

(*) por software, no contexto deste artigo, vamos entender como sendo um produto (resultado de um processo)

Tomando como referência esses valores, expandindo-os da gestão do desenvolvimento de soluções de software para gestão empresarial, podemos dizer que a agilidade na gestão implica real interesse pelos problemas das pessoas (clientes internos ou externos), de modo a resolver situações indesejadas (problemas com as entregas) em colaboração e o mais prontamente possível. Para que isso se realize, de modo assertivo, é necessário ter método que implica fazer gestão.

Mas o que se espera do método de gestão? Para que servem ações de gestão? De modo pragmático, gestão pode ser entendida como a atividade que dá respostas às questões “o quê?”, “por quê?” e “como?”. O “o quê?” são os objetivos a serem alcançados, basicamente dois: previsibilidade (entregar o que foi prometido) e competitividade (de tempos em tempos, adicionar mais valor às entregas), formando um ciclo virtuoso entre esses dois alvos. O “por quê?” da previsibilidade é garantir sustentabilidade aos negócios, e da competitividade é dar perenidade ao empreendimento.

O “como?” responde pelas práticas, ferramentas e métodos, usadas para se alcançar os objetivos da gestão. No caso do objetivo da previsibilidade a ação gerencial deve focar na manutenção da rotina com a pronta solução de problemas. Por sua vez, para alcançar o objetivo da competitividade o foco se direciona para agregação de valor com ações de inovação às soluções até então entregues pela rotina. E, aqui surge outro aspecto importante para podermos responder à questão inicialmente colocada, a gestão deve resolver problemas.

O que é um problema no âmbito da gestão? São todas as situações inesperadas no dia a dia (com perda de previsibilidade) ou a necessidade de promover mudanças (para ampliação da competitividade). Então, nessa linha, vamos dizer que há dois tipos de problemas sobre os quais a gestão deve agir, os indesejados e os desejados. O primeiro tipo corresponde aos desvios do planejado (com causas inesperadas em atuação), e o segundo tipo responde pelo desafio da imposição de mudanças (com inovações em produtos, processos ou modelo de negócio). Esses problemas precisam ser resolvidos com agilidade, ou seja, adaptabilidade e senso de urgência.

Com esses esclarecimentos podemos afirmar que gestão ágil não é um modismo, nem tampouco algo novo. É uma realidade que sempre esteve, ou deveria ter estado, no âmago da cultura de gestão de toda empresa. Evidentemente que se estamos falando de cultura, estamos falando do comportamento de pessoas, que em uma mesma empresa, trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns. Aqui está o real significado da gestão ágil, equipes autônomas, entendendo o contexto dos problemas que vão se apresentando no dia a dia, agindo responsiva e responsavelmente para a preservação da sustentabilidade dos negócios e garantia da perenidade da organização.

Gestão 4.0: a falácia criada sobre times autônomos e decisão ágil

Nesta era de empreendedorismo, startups, inovações disruptivas e manufatura 4.0, não seja ludibriado por falsas afirmações sobre agilidade. A gestão ágil ou gestão 4.0, alegadamente realizada por times autônomos com tomada de decisão ágil, não implica abandonar práticas de gestão de excelência, mais do que validadas, como por exemplo mapear e otimizar processos. Estão fazendo uma confusão, proposital ou não, entre atividades de inovação e de rotina, mas são coisas diferentes!

O bom senso – que parece ser o que se espera de times autônomos, supostamente sem processos minimamente definidos – não é uma boa prática, pois todos acreditam que o têm, mas cada um o tem a seu jeito, a partir de suas crenças e experiências. Portanto, apenas bom senso, atuando sobre as atividades dos times, muito provavelmente resultará em um sistema de trabalho caótico, com resultados imprevisíveis.

Para inovar, com a agilidade exigida nos tempos atuais, criatividade, experimentos e pivotagens, em ciclos rápidos, é o que deve ser posto em prática. Mas essas ações têm uma lógica para funcionar, há um método (ou seja, um processo) de inovação aí, mesmo que implícito. As práticas e ferramentas aplicadas devem estar bem integradas, e ser metódica e sistematicamente utilizadas.

Na operação rotineira, no dia a dia de um negócio, previsibilidade é o que se busca. Entregas consistentes, em conformidade com o que foi prometido (a proposta de valor), é fruto de processos bem desenhados (mapeados) e executados sem desvios. Esse é o alicerce que garante sustentabilidade ao negócio. No surgimento de efeitos indesejados, entregas fora do padrão, e elas acontecerão, uma solução deve ser adotada com agilidade.

Times autônomos e decisão ágil são muito bem-vindos! Na operação de rotina, processos de trabalho devem ser bem conhecidos e executados com mestria. Sempre que necessário, para ganhos de competitividade e ampliação da captura de valor para o negócio, os processos (mapeados) devem ser agilmente mudados (otimizados), e não há ninguém melhor do que quem os executa para saber onde mudar, o que melhorar.

Autonomia responsável implica autoridade sobre ações (processos e procedimentos, estejam formalizados ou não, mas bem conhecidos) com restrições claras e responsabilização sobre os resultados. É nesse contexto que estruturas organizacionais altamente hierarquizadas de comando e controle podem sair de cena, levando à autonomia dos times, que tomam decisões ágeis e promovem mudanças responsáveis, com ganhos incrementais, que agregam valor ao negócio.

Algum nível de burocracia (determinadas rotinas, autoridade e responsabilidades esclarecidas) é necessário se queremos harmonia e produtividade nas atividades, ações e decisões de grupos de pessoas (times autônomos). Burocracia em excesso bloqueia avanços, falta de burocracia gera caos. A sabedoria está em encontrar o equilíbrio adequado ao negócio.

O Gerente Incendiário

Publicado originalmente no LinkedIn

Pense naquele Gerente que diante de um problema, um “incêndio”, mantém a calma ao mesmo tempo em que age com forte senso de urgência, e assim procura entender de imediato quais são as consequências e já determinar como agir para mitigá-las. Em seguida, após uma análise metódica, estabelece uma melhoria ao processo que gerou o problema de modo a evitar que as causas do desvio identificadas voltem a ocorrer. Com certeza, esse não é o nosso Gerente incendiário, não tem o perfil que o faça merecer a “distinção”.

Esse Gerente, um verdadeiro Gestor, atua com o que há de melhor em práticas gerenciais. Estabelece processos e procedimentos visando previsibilidade, realiza melhorias sistemáticas para ganhar competitividade, monitora resultados e age sem titubear quando surgem problemas. Esse é o perfil que todos deveríamos reconhecer. Contudo, em muitos casos, por não se preocupar em aparecer, não é visto, portanto, acaba não sendo reconhecido. Sim, esses profissionais existem, e merecem todo o nosso respeito!

Por outro lado, muito provavelmente, nosso Gerente incendiário é o sujeito que todos conhecem na empresa, com quem muitos se socorrem quando surge algum incêndio para que ele “dê um jeito” de apagar o fogo e “resolver o problema”. É o “profissional” que está sempre recebendo tapinha nas costas em reconhecimento aos seus esforços para a manutenção do funcionamento das coisas… Pois aí está o real problema, a verdadeira “causa dos incêndios”.

Esse Gerente reconhecido como “solucionador de problemas” é o próprio incendiário. Como assim? Simples, ele até pode ter uma ótima capacidade para “resolver problemas”, melhor dizer “apagar incêndios”. A questão que se coloca é o porquê de os incêndios se repetirem? Por quê, quase sempre, as causas são recorrentes ou muito similares, ou mesmo, previsíveis? Uma provável razão é que esse Gerente está inebriado com seu sucesso, fica altamente extasiado com tapinhas nas costas, com o reconhecimento recebido a cada novo incêndio extinto. Sendo assim, qual é sua motivação para, de fato, atuar como um gestor, resolver os problemas, evitar incêndios, se antecipar às causas de desvios dos processos??? Se fizer isso, acredita que deixará de ser notado, não se sentirá “reconhecido”, não mais será recompensado pelo “trabalho bem-feito”.

Um de diversos casos que vivenciei em minha atuação como consultor reflete claramente essa situação do Gerente incendiário. Certo dia, em um projeto de melhoria da gestão, um Gerente de Produção me puxou a um canto e disse “Você não conseguirá nos ajudar, pois não entende nada de nosso produto!”. Condescendi com a colocação de que não entendia sobre o produto ao mesmo tempo em que informei que não estava ali para ajudar a melhorar o produto, mas sim a gestão sobre os processos de produção e seus resultados. Então, ciente da situação vigente, o convidei a dar uma volta comigo pela área de produção, já apostando que haveria alguma situação indesejada em curso.

Sem dúvida existiam problemas. Pedi ao nosso incendiário, (opa!) Gerente, que escolhesse um problema para analisarmos. Ele escolheu a situação de um produto que estava apresentando uma diferença significativa de cor na pintura acabada. Após algumas abordagens junto aos Supervisores de produção, ficou claro que a situação havia sido criada porque aceitaram, no recebimento de materiais, uma tinta fora da especificação do padrão da cor.

Indo um pouco mais a fundo, bingo! Quem foi que deu a ordem para aceitar a entrada de material fora da especificação? O nosso Gerente incendiário. Ao ser questionado do porquê, alegou que não haveria tempo hábil para a reposição da tinta, mas que ele saberia como resolver o “problema” no acabamento do produto, durante o processo da pintura. E, de fato, lá estavam tentando um paliativo orientados pelo nosso Gerente incendiário.

Cuidado, você pode estar reconhecendo o profissional errado, um incendiário, e com isso minando a motivação de, ou pior, deixando escapar para um concorrente, o Gerente eficiente e eficaz, que cuida dos processos e seus parâmetros (causas) entregando resultados (efeitos) consistentes, agregando valor e gerando satisfação (consequências) aos clientes.

Management Model Canvas (MMC)

Na gestão organizacional dois temas têm lugar de destaque, estratégia e operação do dia a dia (rotina). Invariavelmente, quando tratamos da estratégia organizacional a grande dificuldade que surge não é sua formulação, mas sim sua execução atrelada à condução da rotina. Esse entrave pode ser atribuído a diversos fatores, entre eles: a rotina que engole a estratégia no turbilhão do dia a dia quando essa deveria se impor realinhando a operação rotineira; a falta de entendimento sobre as prioridades organizacionais, que devem assegurar a sustentabilidade no curto prazo e ganhos de competitividade (produtividade, qualidade, inovações) no médio e longo prazo; a resistência ao encarar mudanças, dado que uma boa estratégia leva à realização de mudanças em negócios, produtos, processos, normas internas e comportamentos; e assim por diante.

Em sua essência, todas essas dificuldades – de execução estratégica e operacional – podem ser e são resolvidas com método que focalize e discipline a execução estratégica com o realinhamento da operação. Uma prática de excelência que vem sendo aplicada a diversos temas associados à gestão, é o uso de modelos gráficos que fornecem uma visão sintética e sistêmica do quadro geral que deve ser trabalhado. São os chamados canvas – um neologismo derivado da palavra de língua inglesa “canvas” que pode ser traduzida por quadro em branco. Entre seus exemplos temos o canvas do modelo de negócio (Business Model Canvas), canvas da proposta de valor (Value Proposition Canvas), canvas das organizações exponenciais (ExO Canvas), canvas do modelo de projeto (Project Model Canvas) e outros.

Nessa linha, apresento uma solução para facilitar a realização da estratégia alinhada à execução da rotina, a partir de um modelo que integre e consolide as definições e prioridades estratégicas para as áreas funcionais da organização e, paralelamente, coloque em destaque os aspectos críticos da operação. Fundamentado em minha experiência com consultoria em formulação estratégica e melhoria de processos, e nas dificuldades observadas para a integração da estratégia à rotina, estou propondo a aplicação do Management Model Canvas (MMC).

O insight para a criação do canvas, seus 3 blocos construtivos e cada um de seus 14 elementos, surgiu da questão fundamental que está implícita no início deste artigo “como integrar a execução estratégica à rotina do dia a dia, promovendo a realização de mudanças e a entrega de resultados?” A resposta veio ao pensar em questões básicas abertas: Quem?, O Quê?, Como?, Quanto? e Por quê?

O “Quem?” cabe às áreas que executam a operação, local onde a estratégia deve acontecer. É representada como uma cadeia de valor indo dos fornecedores aos clientes, passando pelos processos que transformam insumos em produtos. Assim, o canvas será projetado para cada área funcional, do nível tático ao operacional, com este último merecendo especial atenção. As demais questões foram associadas aos três blocos construtivos no modelo: o bloco estratégia, o bloco operação e o bloco resultados.

Os elementos associados ao “O Quê?”…

  • no bloco estratégia, fornecem uma noção clara sobre as prioridades estratégicas: qual é a nossa missão? como se traduz a missão organizacional para nossa área?; para quais objetivos estratégicos devemos contribuir?; quais são as metas operacionais (monitoradas por métricas) de nossa área que contribuem para a realização de metas estratégicas? ou seja, quais são os KPIs (indicadores-chave de desempenho) que devemos monitorar em nossa área?
  • no bloco operação, a questão coloca foco nos itens operacionais críticos do ponto de vista da execução: qual a cadeia de valor de nossa área?, que processos executamos, de quais insumos precisamos, quem são nossos fornecedores diretos e nossos clientes diretos (sejam internos ou externos)?; que produtos, bens e/ou serviços, produzimos e entregamos?; que metas operacionais devemos realizar? e, portanto, que métricas (de qualidade, de produtividade, de custos,…) além dos KPIs devemos monitorar?

Os elementos relativos à questão “Como?”…

  • no bloco estratégia, destacam as ações de mudanças a serem conduzidas: para realizar os objetivos e metas estratégicas, quais iniciativas devem ser realizadas em nossa área?; desdobrados dessas iniciativas, qual é o nosso portfólio estratégico: quais são os projetos e planos que devemos conduzir?
  • no bloco operação, focalizam os aspectos críticos da execução: quais são os processos críticos de nossa operação?; com base nesses processos, quais são as atividades (procedimentos) e recursos críticos em nossa área para uma plena execução estratégica?

Os elementos da questão “Quanto?”…

  • no bloco estratégia, deve dar visibilidade aos recursos de capital necessários à realização do portfólio estratégico: para executar os projetos e planos, sob responsabilidade de nossa área, que investimentos são demandados?
  • no bloco operação, vai destacar de que orçamento necessitamos para conduzir o dia a dia, visando a entrega de resultados sem desperdícios?

As respostas à questão “Por quê?” devem explicitar e distinguir quais são os resultados estratégicos e operacionais. Ambos são importantes dado que a operação trabalha para a sustentabilidade no dia a dia, enquanto a estratégia tem por alvo manter a competitividade futura do negócio. Por fim, se a área representada pelo canvas está na atividade fim do negócio, produzindo produtos entregues diretamente ao mercado, é essencial saber quais são as receitas que essa operação e sua estratégia devem gerar para o negócio. Se a área não está na atividade fim, sendo área de apoio ou de gestão, ela também pode contribuir com o resultado (o que sobra no fim das contas) proveniente de receitas ao trabalhar na melhoria da produtividade com consequentes ganhos de custo.

Esse canvas deve ser trabalhado com uma abordagem dinâmica, exigindo revisões de tempos em tempos, especialmente quando os objetivos estratégicos forem atualizados, ou quando uma revisão estratégica implicar mudanças significativas em iniciativas, projetos e/ou planos, e em qualquer situação que exija atualização no conteúdo de seus elementos. Isso garante uma aplicação consistente com o dinamismo da mudança no ambiente de negócios.

O Management Model Canvas (MMC) foi pensado e projetado para resolver o problema da execução estratégica e operacional, com economia de esforços, nas diversas áreas funcionais da organização. Contudo, nada impede que – de modo restrito – também seja usado para representar o quadro geral da estratégia organizacional e aspectos críticos da operação, onde a “área” em questão passa a ser a própria organização. Nessa aplicação, a restrição está no fato de que algumas diretrizes e definições críticas da estratégia não ficam explicitamente representados, como por exemplo a postura estratégica (movimento de avanço para as iniciativas: crescer, desenvolver, manter ou sobreviver), o posicionamento estratégico (competir por diferenciação ou custos, num mercado amplo ou restrito), e outras definições de base.

Como todo canvas, um quadro em branco com blocos e elementos orientativos a serem preenchidos, por si só ele não é suficiente para que as respostas aos questionamentos ali colocados sejam elucidadas. Há um trabalho anterior a ser feito, no nosso caso, o pensar e planejar a estratégia organizacional alinhada aos aspectos críticos da operação. Mesmo o melhor modelo, o canvas mais bem estruturado, de nada valerá se a organização não fizer seu dever de casa, não desenvolver sua estratégica e ampla compreensão sobre os fatores críticos de sucesso do negócio. Nesse caso, na pior das hipóteses, esse canvas servirá de alerta e incentivo ao penso organizacional na medida em que as questões ali apresentadas fazem refletir.

Com o Management Model Canvas (MMC) espero estar fazendo uma contribuição de valor à ciência da gestão, em particular à problemática da execução estratégica, avançando numa solução para a integração da estratégia à operação, promovendo uma execução plena.

Para obter sua cópia free do MMC acesse: http://managementmodel.com.br/