Gestão, comando e controle ou engajamento e autonomia?

Antes de responder sobre a melhor forma de praticar gestão precisamos entender quais são seus objetivos. Toda empresa busca sustentabilidade e perenidade. Então, essencialmente são dois os objetivos a perseguir, garantir previsibilidade e ampliar a competitividade. Previsibilidade está associada a entregar o que foi planejado, obtendo resultados consistentes, mas só isso não basta à perenidade da organização. É imperativo buscar ganhos de competitividade, elevando o patamar de desempenho dos negócios, gerando e entregando cada vez mais valor às partes interessadas.

Para obter previsibilidade, entre as práticas fundamentais, é preciso executar processos bem delineados, medir os resultados e resolver problemas (resultados não alcançados). Isso passa pelo planejamento da rotina, uma execução metódica, avaliação de performance e ações corretivas.

Para alcançar ganhos de competitividade, no mínimo deve-se praticar a melhoria contínua (hoje também denominada de inovações incrementais) de processos e produtos, mas também promover inovações radicais surpreendendo os clientes atuais ou entrando em novos nichos ou ainda novos mercados. Para isso, é primordial estabelecer uma visão de futuro e definir iniciativas estratégicas que promovam mudanças nos negócios.

Com isso em mente, podemos voltar à questão sobre a forma de praticar gestão, em especial, pensando na equipe e suas ações. Afinal, um gestor não faz nada sozinho, é parte de um time. Esse time pode funcionar de modo mais impositivo e vigiado ou mais autônomo. A forma depende em muito da cultura empresarial e do perfil do gestor.

Cada organização tem sua cultura, por vezes deixada à própria sorte. Ela está lá no ambiente de trabalho, influenciando as atitudes e o comportamento das pessoas, sem que ninguém cuide da definição e disseminação de atitudes e comportamentos esperados. Esta é a pior situação, dificilmente uma boa prática de gestão acontece nesse ambiente. Vive-se um constante “apagar incêndios”, com alguns “bombeiros e heróis” esforçando-se para salvar o dia.

Algumas empresas, por perfil de seus fundadores e a descrença no comprometimento das pessoas, desenvolve uma cultura de comando e controle. Isto é o que ocorre num ambiente onde tudo precisa vir ou passar pelas mãos dos gestores, decisões vêm da linha de comando, a cobrança por ações e resultados é uma constante. Isso leva a uma forma de gestão onde é bem conhecido o ditado “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Em outras empresas os executivos entendem o contexto, reconhecem que o ambiente de competição tem um dinamismo inerente, independentemente do que se faça. Compreendendo isso, estabelecem uma cultura onde o engajamento das pessoas com uma visão de futuro comum gera ações responsáveis e proativas. Há delegação de autonomia à equipe. O gestor se libera de estar sempre a ditar ordens e a par do que está acontecendo no dia a dia, podendo atuar muito mais como um mentor e um facilitador na solução de entraves ou problemas.

Numa cultura de comando e controle há mais tensão nas relações, exigindo um maior esforço do gestor para garantir que as coisas funcionem com fluidez e bons resultados. A falta de autonomia trava o time, que pode acabar sem coragem ou iniciativa para tentar tudo que seria possível para alcançar os resultados previstos.

Por sua vez, numa cultura onde o contexto é compreendido por todos, há amplo engajamento das pessoas com a visão de futuro. Consequentemente o time será proativo e disciplinado na aplicação das melhores práticas, das ferramentas adequadas a cada caso, dos métodos que facilitem as ações necessárias à busca de resultados no dia a dia.

Fica a reflexão: Com que forma de gestão sua empresa trabalha?

Gestão, um círculo virtuoso entre previsibilidade e competitividade

A boa prática de gestão de qualquer operação dá sustentabilidade e perenidade ao negócio. Porém, sem ter um conceito objetivo do que é e como agir para se ter uma gestão de excelência, tudo não passa de tentativa e erro, com resultados incertos e inconsistentes.

É comum encontrar definições de gestão que vão de “obter resultados”, “garantir qualidade”, “satisfazer o cliente”, e outras declarações do tipo. Contudo essas expressões, embora corretas, simplesmente destacam desejos não explicitando o conceito de gestão. Falta aí elucidar o que se deve buscar e como se faz isso com excelência.

O entendimento sobre o conceito de gestão passa por compreender que essa atividade é um meio para se alcançar dois objetivos fundamentais. Quais objetivos? O primeiro objetivo é previsibilidade, que significa a entrega dos resultados planejados. O segundo objetivo é competitividade, que leva a empresa ao futuro, exigindo que de tempos em tempos se obtenha ganhos de performance, como redução de custos, melhoria da qualidade e da produtividade, promoção de inovações.

E mais, esse movimento entre os objetivos deve ser realizado num círculo virtuoso, indo da entrega de previsibilidade a ganhos de competitividade, estabelecendo-se um novo patamar (superior em algum aspecto) de previsibilidade, e assim sucessivamente. Mas isso é só parte do conceito de gestão, a resposta ao “o que” é gestão. Resta elucidar o “como”.

A boa prática da gestão implica compreender que o objetivo da previsibilidade só será obtido com a execução de processos bem desenhados, com suas diversas etapas alinhadas e respectivos procedimentos delineados, com visão sistêmica promovendo integração e articulação organizacional. Ainda, para se ter certeza de que há previsibilidade é necessário trabalhar com métricas de desempenho que permitem monitorar numericamente o atingimento das metas planejadas para cada processo.

Por sua vez, o objetivo (dos ganhos) de competitividade será alcançado com a realização de mudanças aos processos, que podem ser implementadas por meio de melhorias incrementais ou radicais (inovações). Essas mudanças devem levar a números melhores na performance (metas) dos processos e de suas entregas, seja em atividades localizadas ou de ponta a ponta do negócio. Isso exige método para a identificação e eliminação ou mitigação das causas de impedimento de uma performance superior aos processos e criação de novas soluções para o negócio e o mercado.

Com essa compreensão sobre “o que” se deve buscar e “como” se exerce uma gestão de excelência, fica fácil perceber a necessidade de se adotar ferramentas e métodos para colocá-la em prática. Gestão, gerando sustentabilidade e perenidade ao negócio, portanto, não é um bicho de sete cabeças. A excelência, contudo, só será alcançada com disciplina para adotar e aplicar as melhores práticas, ferramentas e métodos adequados a cada caso e contexto organizacional, e persistência para vencer as dificuldades e resistências naturais a qualquer tentativa de mudança na forma como as coisas são feitas.

Gestão ágil, realidade ou modismo?

Para responder a questão – gestão ágil, realidade ou modismo? – antes de tudo precisamos esclarecer o que se entende por gestão ágil. De onde vem esse conceito, essa prática?

Iniciando pelo termo ágil devemos compreender que agilidade no contexto da gestão não é sinônimo de rapidez. Embora o senso de urgência na tomada de decisão e ação seja um aspecto importante, a expressão que melhor traduz agilidade é adaptabilidade. Mas de onde vem esse conceito? Do manifesto ágil (publicado originalmente em 2001), uma declaração elaborada por profissionais de tecnologia da informação que, insatisfeitos com problemas enfrentados no desenvolvimento de softwares, definiram valores e princípios para encaminhar uma solução para a situação indesejada. São os seguintes os valores:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
  • Software* em funcionamento mais que documentação abrangente
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano

(*) por software, no contexto deste artigo, vamos entender como sendo um produto (resultado de um processo)

Tomando como referência esses valores, expandindo-os da gestão do desenvolvimento de soluções de software para gestão empresarial, podemos dizer que a agilidade na gestão implica real interesse pelos problemas das pessoas (clientes internos ou externos), de modo a resolver situações indesejadas (problemas com as entregas) em colaboração e o mais prontamente possível. Para que isso se realize, de modo assertivo, é necessário ter método que implica fazer gestão.

Mas o que se espera do método de gestão? Para que servem ações de gestão? De modo pragmático, gestão pode ser entendida como a atividade que dá respostas às questões “o quê?”, “por quê?” e “como?”. O “o quê?” são os objetivos a serem alcançados, basicamente dois: previsibilidade (entregar o que foi prometido) e competitividade (de tempos em tempos, adicionar mais valor às entregas), formando um ciclo virtuoso entre esses dois alvos. O “por quê?” da previsibilidade é garantir sustentabilidade aos negócios, e da competitividade é dar perenidade ao empreendimento.

O “como?” responde pelas práticas, ferramentas e métodos, usadas para se alcançar os objetivos da gestão. No caso do objetivo da previsibilidade a ação gerencial deve focar na manutenção da rotina com a pronta solução de problemas. Por sua vez, para alcançar o objetivo da competitividade o foco se direciona para agregação de valor com ações de inovação às soluções até então entregues pela rotina. E, aqui surge outro aspecto importante para podermos responder à questão inicialmente colocada, a gestão deve resolver problemas.

O que é um problema no âmbito da gestão? São todas as situações inesperadas no dia a dia (com perda de previsibilidade) ou a necessidade de promover mudanças (para ampliação da competitividade). Então, nessa linha, vamos dizer que há dois tipos de problemas sobre os quais a gestão deve agir, os indesejados e os desejados. O primeiro tipo corresponde aos desvios do planejado (com causas inesperadas em atuação), e o segundo tipo responde pelo desafio da imposição de mudanças (com inovações em produtos, processos ou modelo de negócio). Esses problemas precisam ser resolvidos com agilidade, ou seja, adaptabilidade e senso de urgência.

Com esses esclarecimentos podemos afirmar que gestão ágil não é um modismo, nem tampouco algo novo. É uma realidade que sempre esteve, ou deveria ter estado, no âmago da cultura de gestão de toda empresa. Evidentemente que se estamos falando de cultura, estamos falando do comportamento de pessoas, que em uma mesma empresa, trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns. Aqui está o real significado da gestão ágil, equipes autônomas, entendendo o contexto dos problemas que vão se apresentando no dia a dia, agindo responsiva e responsavelmente para a preservação da sustentabilidade dos negócios e garantia da perenidade da organização.

Gestão 4.0: a falácia criada sobre times autônomos e decisão ágil

Nesta era de empreendedorismo, startups, inovações disruptivas e manufatura 4.0, não seja ludibriado por falsas afirmações sobre agilidade. A gestão ágil ou gestão 4.0, alegadamente realizada por times autônomos com tomada de decisão ágil, não implica abandonar práticas de gestão de excelência, mais do que validadas, como por exemplo mapear e otimizar processos. Estão fazendo uma confusão, proposital ou não, entre atividades de inovação e de rotina, mas são coisas diferentes!

O bom senso – que parece ser o que se espera de times autônomos, supostamente sem processos minimamente definidos – não é uma boa prática, pois todos acreditam que o têm, mas cada um o tem a seu jeito, a partir de suas crenças e experiências. Portanto, apenas bom senso, atuando sobre as atividades dos times, muito provavelmente resultará em um sistema de trabalho caótico, com resultados imprevisíveis.

Para inovar, com a agilidade exigida nos tempos atuais, criatividade, experimentos e pivotagens, em ciclos rápidos, é o que deve ser posto em prática. Mas essas ações têm uma lógica para funcionar, há um método (ou seja, um processo) de inovação aí, mesmo que implícito. As práticas e ferramentas aplicadas devem estar bem integradas, e ser metódica e sistematicamente utilizadas.

Na operação rotineira, no dia a dia de um negócio, previsibilidade é o que se busca. Entregas consistentes, em conformidade com o que foi prometido (a proposta de valor), é fruto de processos bem desenhados (mapeados) e executados sem desvios. Esse é o alicerce que garante sustentabilidade ao negócio. No surgimento de efeitos indesejados, entregas fora do padrão, e elas acontecerão, uma solução deve ser adotada com agilidade.

Times autônomos e decisão ágil são muito bem-vindos! Na operação de rotina, processos de trabalho devem ser bem conhecidos e executados com mestria. Sempre que necessário, para ganhos de competitividade e ampliação da captura de valor para o negócio, os processos (mapeados) devem ser agilmente mudados (otimizados), e não há ninguém melhor do que quem os executa para saber onde mudar, o que melhorar.

Autonomia responsável implica autoridade sobre ações (processos e procedimentos, estejam formalizados ou não, mas bem conhecidos) com restrições claras e responsabilização sobre os resultados. É nesse contexto que estruturas organizacionais altamente hierarquizadas de comando e controle podem sair de cena, levando à autonomia dos times, que tomam decisões ágeis e promovem mudanças responsáveis, com ganhos incrementais, que agregam valor ao negócio.

Algum nível de burocracia (determinadas rotinas, autoridade e responsabilidades esclarecidas) é necessário se queremos harmonia e produtividade nas atividades, ações e decisões de grupos de pessoas (times autônomos). Burocracia em excesso bloqueia avanços, falta de burocracia gera caos. A sabedoria está em encontrar o equilíbrio adequado ao negócio.

O Gerente Incendiário

Publicado originalmente no LinkedIn

Pense naquele Gerente que diante de um problema, um “incêndio”, mantém a calma ao mesmo tempo em que age com forte senso de urgência, e assim procura entender de imediato quais são as consequências e já determinar como agir para mitigá-las. Em seguida, após uma análise metódica, estabelece uma melhoria ao processo que gerou o problema de modo a evitar que as causas do desvio identificadas voltem a ocorrer. Com certeza, esse não é o nosso Gerente incendiário, não tem o perfil que o faça merecer a “distinção”.

Esse Gerente, um verdadeiro Gestor, atua com o que há de melhor em práticas gerenciais. Estabelece processos e procedimentos visando previsibilidade, realiza melhorias sistemáticas para ganhar competitividade, monitora resultados e age sem titubear quando surgem problemas. Esse é o perfil que todos deveríamos reconhecer. Contudo, em muitos casos, por não se preocupar em aparecer, não é visto, portanto, acaba não sendo reconhecido. Sim, esses profissionais existem, e merecem todo o nosso respeito!

Por outro lado, muito provavelmente, nosso Gerente incendiário é o sujeito que todos conhecem na empresa, com quem muitos se socorrem quando surge algum incêndio para que ele “dê um jeito” de apagar o fogo e “resolver o problema”. É o “profissional” que está sempre recebendo tapinha nas costas em reconhecimento aos seus esforços para a manutenção do funcionamento das coisas… Pois aí está o real problema, a verdadeira “causa dos incêndios”.

Esse Gerente reconhecido como “solucionador de problemas” é o próprio incendiário. Como assim? Simples, ele até pode ter uma ótima capacidade para “resolver problemas”, melhor dizer “apagar incêndios”. A questão que se coloca é o porquê de os incêndios se repetirem? Por quê, quase sempre, as causas são recorrentes ou muito similares, ou mesmo, previsíveis? Uma provável razão é que esse Gerente está inebriado com seu sucesso, fica altamente extasiado com tapinhas nas costas, com o reconhecimento recebido a cada novo incêndio extinto. Sendo assim, qual é sua motivação para, de fato, atuar como um gestor, resolver os problemas, evitar incêndios, se antecipar às causas de desvios dos processos??? Se fizer isso, acredita que deixará de ser notado, não se sentirá “reconhecido”, não mais será recompensado pelo “trabalho bem-feito”.

Um de diversos casos que vivenciei em minha atuação como consultor reflete claramente essa situação do Gerente incendiário. Certo dia, em um projeto de melhoria da gestão, um Gerente de Produção me puxou a um canto e disse “Você não conseguirá nos ajudar, pois não entende nada de nosso produto!”. Condescendi com a colocação de que não entendia sobre o produto ao mesmo tempo em que informei que não estava ali para ajudar a melhorar o produto, mas sim a gestão sobre os processos de produção e seus resultados. Então, ciente da situação vigente, o convidei a dar uma volta comigo pela área de produção, já apostando que haveria alguma situação indesejada em curso.

Sem dúvida existiam problemas. Pedi ao nosso incendiário, (opa!) Gerente, que escolhesse um problema para analisarmos. Ele escolheu a situação de um produto que estava apresentando uma diferença significativa de cor na pintura acabada. Após algumas abordagens junto aos Supervisores de produção, ficou claro que a situação havia sido criada porque aceitaram, no recebimento de materiais, uma tinta fora da especificação do padrão da cor.

Indo um pouco mais a fundo, bingo! Quem foi que deu a ordem para aceitar a entrada de material fora da especificação? O nosso Gerente incendiário. Ao ser questionado do porquê, alegou que não haveria tempo hábil para a reposição da tinta, mas que ele saberia como resolver o “problema” no acabamento do produto, durante o processo da pintura. E, de fato, lá estavam tentando um paliativo orientados pelo nosso Gerente incendiário.

Cuidado, você pode estar reconhecendo o profissional errado, um incendiário, e com isso minando a motivação de, ou pior, deixando escapar para um concorrente, o Gerente eficiente e eficaz, que cuida dos processos e seus parâmetros (causas) entregando resultados (efeitos) consistentes, agregando valor e gerando satisfação (consequências) aos clientes.