Caso da Casa de Grelhados: tempero lavagem estomacal!

Certo dia desses um casal de amigos convidou a mim e minha esposa para um almoço de confraternização. Diziam eles ter indicação de uma nova casa de grelhados, com um bom atendimento, um ambiente agradável e grelhados saborosos servidos à vontade na mesa. Agendamos o encontro…

grelhadosChegando ao local fomos recepcionados pela gerente da casa que nos convidou a entrar e escolher uma mesa. Era cedo, só havia uma mesa já ocupada, escolhemos um canto confortável com espaço adequado para quatro pessoas. Já instalados, a gerente nos perguntou se já conhecíamos a casa e, diante de minha informação de que era nossa primeira visita, nos explicou o funcionamento dizendo: há algumas opções de salada que são trazidas para a mesa e os grelhados, com cortes de carne de primeira, são servidos à vontade por garçons que circulavam entre as mesas. Ela então chamou um atendente, e nos deixou à vontade.

Pedimos bebidas ao atendente e liberamos o serviço dos grelhados. Rapidamente as bebidas e as saladas foram trazidas à mesa, logo a seguir vieram os grelhados. O primeiro corte trazido a nós, uma bela peça de vazio assada no espeto, aparentava estar bem suculento. Todos nos servimos de um pedaço. A primeira mordida confirmou uma carne no ponto certo, mas algo pareceu estranho a nós quatro, que nos entreolhamos e perguntamos mutuamente “Sentiram um gosto estranho?”. Era um gosto sutil, nada muito acentuado, mas diferente do esperado. A esposa do casal amigo foi a primeira a provar novo pedaço, agora bem pequeno, e disse “Isto aqui está com gosto de sabão!”. Para confirmar, também provei um pedacinho e confirmei o gosto de sabão.

Chamamos o atendente da mesa e, dizendo que havia um gosto estranho, solicitamos que retirasse os pratos com a carne servida e trouxesse outros limpos. Feito isso, chegou um novo pedaço de carne, uma picanha com aparência apetitosa. Novamente nos servimos, mas agora ressabiados com a experiência prévia, usamos o primeiro pedaço como prova. Para nossa surpresa, outra vez estava com gosto de sabão.

Chamamos a gerente, que prontamente nos atendeu. Explicamos a situação, que os dois primeiros cortes que nos foram servidos estavam com gosto de sabão. Ela nos olhou com ar de surpresa e, sem pensar, afirmou “Isso não é possível!”.  Em seguida afirmou que poderia ser um eventual problema de enxague dos pratos. Então, chamou o atendente, pediu que trocasse nossos pratos, antes tomando o cuidado de enxaguar bem os próximos, e disse que iria pessoalmente à cozinha selecionar um pedaço de carne especial para nós.

Feita a nova troca de pratos, a própria gerente nos trouxe outro pedaço de picanha, de uma peça diferente da anterior, e nos serviu. Pedimos a ela que aguardasse ao nosso lado, até provarmos. Ao fazer isso, novamente o gosto de sabão se apresentou. Informamos a ela, que ficou bem desconcertada, e disse “Não pode ser!”. Sugerimos a ela que provasse um pedaço. Ela pediu licença dizendo que iria até a cozinha verificar o que poderia estar ocorrendo, e solicitou que a aguardássemos. Ao retornar, logo em seguida, já veio pedindo mil desculpas confirmando que tínhamos razão e explicando o ocorrido.

Disse ela que ao abrirem a casa para os preparativos para o serviço do almoço, o assador – que também prepara os temperos – se apresentou tarde, e que isso vinha acontecendo há alguns dias. Diante disso ela chamou a atenção dele dizendo que isso não poderia mais acontecer, o que os levou a uma discussão. Em função desse ocorrido, o assador, por “vingança da bronca”, misturou um pouco do sabão de lavar louça (um tipo granulado fino, branco) ao sal de tempero dos grelhados…

O que podemos aprender com este caso? Este é apenas um episódio, mas puxando pela memória é fácil nos lembrarmos de relatos de pessoas que encontraram objetos e coisas estranhas em alimentos industrializados. Em situações – em particular em áreas de manipulação de alimentos e outras que possam trazer prejuízo à saúde dos clientes – que exigem alguma intervenção do gestor, é imprescindível tomar um cuidado especial com a forma de repreender o colaborador. Profissionais com problemas pessoais, sem um bom equilíbrio emocional, muitas vezes perdem a noção do certo e errado, das consequências de seus atos frente aos clientes, levando-os a tomar ações impensadas. Os gestores devem, antes de chamar a atenção de um colaborador – o que, no calor do momento, muitas vezes acontece de forma inadequada, na frente de outras pessoas, em voz alta, com agressões verbais –, procurar entender o motivo da falha (aqui, o atraso ao serviço). Se for o caso, devem procurar encontrar uma solução negociada para o problema. Claro que os gestores podem sim (e devem) chamar a atenção do colaborador, mas sempre de modo respeitoso ao ser humano independentemente da situação que levou a necessidade da repreensão – as pessoas precisam ser tratadas com respeito.

Caso do test-drive: surpreendendo o cliente

Em uma de minhas trocas de veículo resolvi dar chance a outros marcas. Assim, dentre as que ofereciam modelos que iam ao encontro de meus interesses, optei por fazer test-drives, ou seja, usar o serviço de teste do veículo antes de decidir pela compra. Fiz uma escala de concessionárias a visitar e fui a campo. Era um Sábado, início da tarde, quando me pus a visitar as concessionárias. Já na primeira loja tive surpresas…

test-driveApós o contato inicial com um vendedor, seguido das apresentações formais, exposição de meu interesse, esclarecimentos sobre as características básicas e opcionais do veículo escolhido, solicitei realizar um test-drive.  Pronta e animadamente o vendedor confirmou a possibilidade e, pedindo licença, saiu para pegar a chave do veículo. Retornou em seguida entregando-a a mim e me direcionando ao veículo disponível para o test-drive.

Ao entrarmos no veículo, após uma breve explicação do vendedor sobre a posição dos comandos essenciais e outras questões de dirigibilidade, pus a chave no comando de ignição e a virei para a posição ligada, mas sem dar a partida ao motor. Nesse momento, olhando para o quadro de instrumentos, pude ver que o marcador do nível de combustível estava na reserva, o ponteiro praticamente nem se movera. E, também a luz indicativa de combustível baixo se acendeu. Alertei ao vendedor, que prontamente disse algo como “Não se preocupe, há combustível suficiente para darmos uma boa volta.” Eu ainda insisti em minha preocupação dizendo “Mas eu quero testar o desempenho, pretendo acelerar dentro dos limites permitidos, para ver como o motor responde.” Ele, reforçando o que havia afirmado, disse “Fique tranquilo. Podemos acelerar sem preocupação com o combustível.

Pois bem, liguei o veículo e saímos para o test-drive. O percurso padrão, formando um quadrilátero, tinha algo em torno de 3.000 metros. O trajeto iniciava com a saída da concessionária para logo em seguida virar à direita em uma avenida de terreno plano. Após percorrer uns 800m entrávamos em uma rua (sempre à direita), andávamos mais uns 600m chegando a um aclive acentuado com um semáforo na esquina, dando para outra avenida. Nessa segunda avenida, por mais uns 800m, o percurso era feito em forte declive levando para a avenida de retorno à concessionária. Então percorríamos essa terceira avenida, outros 800m, novamente em terreno plano, até a chegada à loja de onde havíamos partido.

Sem dúvida, que pelo trajeto, formado por três avenidas e praticamente quatro retas com 600 a 800m cada uma, dava para testar o motor. Porém, como fiquei preocupado com o nível de combustível, dirigi da forma mais econômica possível, sem acelerações bruscas, sem atingir velocidades superiores, sem poder testar o desempenho do motor como desejava. Mas, mesmo assim, de nada adiantou. A primeira surpresa (embora uma forte possibilidade esperada), foi que, ao parar no semáforo da rua em aclive, o carro simplesmente apagou. Tentei religar e nada, nem sinal de estar puxando combustível do tanque. Olhei para o vendedor e não pude deixar de dizer “Eu avisei!”. Contudo, não demorou nem um minuto e apareceram três rapazes prontos a ajudar, e já se puseram a empurrar o carro, logo posicionando-o na avenida à frente, um declive bem acentuado com um posto de combustíveis ao seu final, bastava deixar que a gravidade fizesse o resto, levasse o carro até o posto de abastecimento.

Chegando ao posto, nova surpresa, o vendedor disse “Eu estou sem minha carteira, a deixei na loja.” Como eu precisava voltar à loja, pois meu veículo estava lá, acabei pagando pelo abastecimento (evidente que exigi o ressarcimento imediato ao retornarmos). Nesse surpreendente trajeto de retorno, puxando conversa com o vendedor, perguntei como eles anunciavam test-drive se não havia combustível suficiente nos veículos. Ele, inocentemente ou não, afirmou “o problema é o Gerente Financeiro, que está buscando redução de custos e cortou os vale-combustíveis aos finais de semana.” Depois disso, falar o quê??? (em tempo: eu disse “inocentemente” pois ao tentar explicar a situação, esse vendedor expôs um problema interno de sua empresa, o que não deveria ter feito.)

Nem preciso dizer que o episódio simplesmente me fez descartar aquela marca de veículos de minhas opções. Talvez eu devesse ter descartado aquela concessionária, afinal o ocorrido era por questões de (má) gestão naquela empresa que, como a própria designação do negócio explicita, é uma concessionária da marca. Mas, como para qualquer cliente, é sempre difícil deixar de associar a marca em evidência com o fato ocorrido.

O que podemos aprender com este caso? Ficou evidente que havia um claro descompasso entre as gerências financeira e vendas, onde aparentemente a área de vendas não tinha autonomia sobre seu orçamento para a realização de test-drive, mas não abria mão de oferecê-los aos clientes. Esse é um exemplo típico de problemas gerados pela organização que tem forte foco na estrutura funcional, na gestão por áreas (dirigida ao atendimento das prioridades dos gestores), e não na gestão do negócio com visão sistêmica onde o que deveria ter prioridade é atendimento ao cliente. Se observarmos essa situação, oriunda da valorização demasiada da estrutura funcional (leia-se, de poder), levando à desconsideração sobre o que é importante para o negócio – a atenção aos clientes –, percebemos que ainda é fato muito comum em inúmeras organizações. As principais consequências não podem ser outras que não sejam a perda de negócios, a perda de clientes, levando a resultados ruins…

Avaliação de serviços: o cliente misterioso

Diferentemente da avaliação de bens, onde aspectos tangíveis da qualidade são relativamente simples de se mensurar, a qualidade de serviços com sua inerente intangibilidade é muito dependente da percepção – naturalmente heterogênea – do cliente. Isso faz com que a avaliação de serviços, medida pela avaliação do atendimento (processos de palco, onde o cliente se faz presente física ou virtualmente), torne-se um fator crítico para a tomada de decisão sobre o que é e o que não é problema. Então se faz necessário utilizar um método seguro, ágil e preciso para a avaliação de serviços, que reflita a percepção de qualidade dos clientes.

Um método muito utilizado, que atende aos requisitos de segurança e precisão, é a pesquisa de satisfação de clientes. Mas esse não é um método ágil, não é um instrumento dinâmico que possam ser aplicado continuamente, muito embora seja excelente para fornecer um panorama geral histórico da qualidade percebida sobre os serviços prestados.

cliente_misteriosoAssim, complementando a pesquisa da satisfação, os gestores necessitam de um método ágil, que possa trazer informações sobre o dia a dia, de tal forma que problemas possam ser identificados e solucionados o mais rápido possível. Aqui entra o método do Cliente Misterioso, também conhecido como Cliente Oculto, Cliente Fantasma, Cliente Surpresa, e outras denominações similares.

Para realizar a avaliação pelo método do Cliente Misterioso, o avaliador terá a disposição um tipo de checklist, onde o processo do atendimento (o ciclo do serviço) está reproduzido com os atributos esperados de cada momento da verdade explicitados para serem graduados. Além dessa avaliação objetiva, também pode ser solicitado ao cliente misterioso que descreva, com suas próprias palavras, sua percepção sobre a qualidade do serviço recebido.

Como o próprio nome do método sugere, o tal cliente misterioso não é um cliente qualquer. É uma pessoa preparada para observar e registrar, com o máximo de detalhes possível, o processo do atendimento ao cliente. Mas, para que a avaliação reproduza o atendimento com fidedignidade ao dia a dia, essa pessoa não pode ser identificada pelos atendentes e deve conhecer antecipadamente o processo do atendimento. Por isso deve seguir um roteiro de avaliação previamente decorado, uma espécie de script descritivo da representação de um papel de cliente, e conhecer o checklist a ser preenchido após sua avaliação e longe da vista dos prestadores do serviço.

Os avaliadores, os clientes misteriosos, não precisam ser profissionais especializados em qualidade, em serviços, auditores da qualidade ou consultores de profissão. Muito pelo contrário, normalmente são escaladas pessoas comuns, consumidores reais dos serviços, selecionados por seu perfil socioeconômico compatível com os clientes do negócio a ser avaliado. As principais exigências é que sejam pessoas com forte capacidade de observação, compromisso com a verdade, ética ao lidar com as informações das empresas avaliadas e naturalidade na representação do papel de um cliente comum.

Por seu dinamismo, esse método de avaliação pode ser aplicado tanto à identificação de problemas ou oportunidades de melhoria aos processos de atendimento, quanto à realização de benchmarking (comparação de padrões de atendimento) com concorrentes, e também como um reforço e confirmação da efetividade de ações de merchandising (campanhas promocionais no ponto de venda).

Por suas características, com a ocorrência de um atendimento real, o método do Cliente Misterioso é particularmente apropriado a situações de avaliação de negócios B2C (business to customer), entre empresa e cliente final (consumidor dos bens e serviços), mas nada impede que seja aplicado a negócios B2B (business to business), entre empresas cliente e fornecedora. Neste último caso, será melhor a utilização de avaliadores profissionais.

Outra questão relevante é perceber que o método se aplica tanto a atendimentos presenciais, quanto remotos como contatos via web (site, chat, etc.) e atendimento por telefone.

Projeto do serviço: a oferta e o pacote

Assim como qualquer produto resultante de um processo, um serviço deve ser especificado. Embora algo intangível, a importância da especificação de um serviço fica em evidência quando lembramo-nos do palco dos serviços, com o cliente presente, onde a percepção de sua qualidade é instantânea. Sem uma especificação objetiva do serviço, a garantia do atendimento aos atributos do cliente, consequentemente sua satisfação, pode ficar comprometida. Assim, se faz necessário o projeto do serviço, em fina sintonia com o que foi planejado (ver Palco dos serviços: momentos da verdade), que passa pela especificação da oferta de serviços e do pacote do serviço.

oferta_de_serviçosPrimeiramente deve-se pensar na oferta de serviços, aquilo que o empreendimento se propõe a fazer para cliente. A oferta de serviços pode ser pensada a partir de duas componentes: o serviço central e os serviços acessórios. Serviço central é o serviço principal, a atividade básica do negócio, a razão primeira da busca do cliente. Os serviços acessórios são todos os serviços que viabilizam e/ou completam o serviço central, podendo ser subdivididos em serviços complementares e serviços suplementares.

Serviços complementares são aqueles que tornam possível a realização plena do serviço central. Por exemplo, no caso de uma companhia aérea, onde um dos serviços centrais é o transporte de passageiros (outro, é o transporte de cargas), serviços complementares, são a venda de passagens, check in, despacho de bagagens, embarque, desembarque e devolução de bagagens.

Serviços suplementares são os que agregam mais valor ao serviço central, sem necessariamente serem imprescindíveis a sua realização. Retomando o exemplo de uma companhia aérea, serviços suplementares são cuidados especiais com idosos ou crianças, a oferta de alimentos e bebidas durante o voo, atendimento preferencial a clientes vip (mais assíduos), etc.

pacote _de_serviçoDefinida a oferta de serviços, o próximo passo no projeto do serviço é o desenho do pacote do serviço. Por meio dessa estrutura é possível identificar claramente os elementos que permitem a realização do serviço: suas instalações de apoio, os bens facilitadores, o serviço explícito e o serviço implícito.

As instalações de apoio respondem pelos recursos físicos que precisam estar disponíveis para que o serviço possa ocorrer. Por exemplo, ainda no caso de uma companhia aérea, os sistemas de venda de passagens, os guichês de check in e despacho de bagagens, equipamentos de acesso e sistemas de controle de passageiros e bagagens, as aeronaves, carrinhos de serviço de bordo, cadeiras de rodas para passageiros com necessidades especiais, etc.

Bens facilitadores são tudo aquilo que é consumido e/ou entregue ao cliente para a realização do serviço. Assim, em companhias aéreas, temos o cartão fidelidade, bilhetes de passagens e de check in (se fornecidos pela empresa, ou seja, quando não os impressos pelo próprio cliente), comprovantes de bagagens, alimentos e bebidas oferecidos durante o voo, revistas de bordo, etc.

Serviços explícitos são os próprios serviços especificados pela oferta de serviços. Serviços implícitos são os benefícios percebidos pelos clientes e/ou resultados decorrentes dos serviços explícitos realizados. Por exemplo, em uma companhia aérea, o sentimento de segurança com o voo, a sensação de ter sua sede ou fome saciadas durante a viagem, a chegada ao local desejado, etc. É importante observar que a definição do serviço implícito tem forte associação com os atributos do cliente relacionados aos momentos da verdade.

Caso do SAC: para que serve mesmo???

sacO SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente – foi estabelecido para dar acesso aos clientes, particularmente, quando esses necessitam de uma solução para algum problema: um bem que apresenta mau funcionamento ou um serviço mal prestado. Não só para isso, mas também para eventuais esclarecimentos sobre o funcionamento do bem ou do serviço, que não ficaram claros na aquisição ou uso. Mas, em muitas situações, parece que as empresas encaram o SAC como um serviço de “afastamento” do cliente, uma tentativa explícita de fazer com que o cliente desista do acesso, se esqueça de sua reclamação… Vejamos, por exemplo, os seguintes casos:

SAC de uma Cia Aérea: você adquiriu uma passagem, mas por um motivo qualquer precisa alterar o horário do voo. Liga para o SAC, com essa intenção, e é atendido com uma mensagem padrão. Você então começa a ouvir informações sobre as quais simplesmente não quer ou precisa saber, algo do tipo: “Aproveite nossas ofertas desta semana, acessando nosso site www… Você pode realizar seu check-in pela web, com agilidade e sem precisar entrar em filas, bastando acessar nosso site e clicar em web check-in. Lembre-se de que para viagens nacionais você deve estar no aeroporto com uma hora de antecedência do horário do voo, e para viagens internacionais…” E assim segue até que, após diversos preciosos minutos de seu tempo e paciência, o sistema o encaminha para as opções de serviço disponíveis, onde você poderá selecionar a opção de atendimento sobre sua viagem.

SAC de uma Assistência Técnica: você tem um equipamento que apresentou algum defeito. Então, acessa o site do fabricante, procurando por um canal de assistência técnica, e encontra uma página onde pode deixar uma mensagem sobre seu problema com a promessa de um retorno com encaminhamento de uma solução. Lá você deve informar seus dados (nome, endereço, telefone, e-mail), dados do equipamento (modelo, local e data de compra,…) e registrar o problema. Faz isso, e ao clicar em enviar recebe a informação de que sua mensagem foi enviada e que alguém entrará em contato com você dentro de até 24 horas. Pacientemente aguarda as 24h, 25h, 30h, 48h, …, mas nada acontece, não há qualquer retorno. Então você volta ao site, procura por um telefone de contato e, se o encontra, liga informando o ocorrido, quando o atendente muito gentil, mas sem qualquer forma de encaminhar um atendimento técnico imediato (dado que o prazo de espera já venceu), o informa: “Entendo Sr.! Deve ter ocorrido algum problema com seu registro, mas já anotei tudo e peço que o Sr. aguarde até 24 horas para que alguém da assistência técnica lhe dê um retorno”.

Poderíamos citar diversos outros casos similares, pelos quais aparentemente o SAC foi desenhado para “afastar” o cliente do fornecedor. No primeiro caso, na mensagem padrão, a expressão “… economizando tempo e sem precisar entrar em filas…” parece um contrassenso na medida em que as informações apresentadas não solicitadas colocam o cliente em uma fila de espera por atendimento e o fazem perder tempo, ou não? Além disso, “Aproveite nossas ofertas…” é um evidente oportunismo da empresa, que faz uso indevido de uma ligação originada de um cliente, para tentar lhe vender algo antes de lhe dar atenção e priorizar a solução de seu problema. No segundo caso, mais uma vez lhe pedem 24 horas de espera… dá para confiar que dessa vez vão cumprir com o prometido?

Parece que para esses fornecedores, o cliente é encarado como alguém que atrapalha seus negócios, fazendo-os ter gastos com atendimentos que só tomam tempo e consomem recursos… A sensação que fica é a de que, afinal, como o produto já foi adquirido ou o serviço já foi prestado, o ganho do negócio já foi realizado, então tudo o mais é “custo” a ser evitado.

Outro aspecto altamente questionável dos SACs é sua aplicação indevida. Algumas empresas, aproveitando o contato de um cliente, fazem uso oportunista do sistema para tentar lhe vender algo, antes de priorizar a atenção e solução para seu problema, esse sim o real, e único, motivo de existência do serviço.

Independentemente da existência de Lei regulamentando a operação do SAC, com parâmetros de atendimento (acesso, celeridade, resolutividade, etc.) explicitamente definidos, as empresas deveriam encarar o SAC como um canal de franco relacionamento com o cliente e uma oportunidade de aprendizagem. Todo gestor, no sentido pleno do termo, sabe que processos (e, consequentemente, seus produtos – bens ou serviços) estão sujeitos a falhas, por mais bem desenhados que sejam e preparados que estejam seus executores. Então, entendendo isso, deveriam estabelecer o Serviço de Atendimento ao Cliente – este a razão de ser de suas organizações –, como um resoluto serviço ao cliente. Além disso, deveriam encarar o SAC como um canal de aprendizagem organizacional, uma fonte rica de informações para aperfeiçoar seus bens, serviços e processos. Fica a reflexão, “para que serve mesmo um SAC???”