Processos, padronização e produtividade são expressões indissociáveis, mas nem todos reconhecem isso. Pelo contrário, é muito comum ouvirmos, em diversas empresas, de gestores em todos os níveis, a fala “padronização engessa a empresa”. Será? Essa generalização pode ser tomada como um fato?
Toda vez que ouço isso me lembro da imagem de um pit stop na F1, que fala por si. Os fãs do esporte de corridas automobilísticas, de sua principal categoria a Fórmula 1 (F1), sabem bem do que se trata. Como nem todos são seguidores desse esporte, vamos entender o que a imagem representa.
Numa corrida de F1, e outras categorias de velocidade, vence a corrida o piloto mais rápido e eficiente volta a volta na pista, desde que sua equipe de box, em intervenções no carro durante os chamados pit stops, também seja rápida e precisa. Na F1 essas paradas são obrigatórias, pelo menos uma deve ocorrer ao longo da corrida, para a troca dos pneus de um tipo de composto e dureza para outro. E não é só isso que acontece, por vezes são feitos ajustes em inclinação de asas, limpeza de entradas de ar de radiadores e viseira do piloto, quando não a substituição da asa dianteira que tenha sido danificada por toque com outro veículo ou escapada da pista.
Num pit stop na F1, em volta do carro há pelo menos umas 20 pessoas dentre mecânicos, monitores e chefe de equipe. No pequeno espaço restrito à parada, essa equipe consegue trocar os 4 pneus, e fazer algum ajuste e limpeza, em tempos entre 2 a 2,5 segundos e até menos. Como? Com processos bem desenhados e pessoal altamente treinado, levando à quase perfeição da ação com uma produtividade invejável. Se essa padronização é o que alguns querem dizer com engessamento, então está tudo certo!
Uma empresa bem estruturada funciona como uma coleção de processos sequenciados. O que isso significa? Tomando o caso da F1, de modo simplificado, a cada ano, o primeiro processo seria o projeto do carro, de seus subconjuntos e componentes, incluindo as ferramentas necessárias à montagem, substituição de partes e peças e para a troca rápida do conjunto rodas/pneus e asa dianteira. Tem também o desenho da melhor sequência de preparação e execução de pits stop obrigatórios ou não. Mas não fica só nisso, há o processo de montagem do carro (antes do primeiro treino preparatório para a corrida) e o de desmontagem do carro (pós-corrida), e outros tantos, cada um muito bem pensado, mapeado, com a equipe treinada, afinal velocidade, acerto das ações e segurança são palavras de ordem nesse esporte (um negócio).
Quanto à padronização, seu conceito vai além do que muitos pensam, a mera documentação descritiva de como as atividades operacionais devem ser realizadas. Ela passa inevitavelmente pelo treinamento da equipe nos processos e seus procedimentos (no caso da F1, quanto ao pit stop obrigatório, a repetição exaustiva do treino leva à quase perfeição). E, contrariando os que falam em engessamento, os processos devem ser revistos, com a promoção de melhoria sempre que oportuno (na F1, por ex., buscando-se tempos ainda menores para a troca dos pneus).
Concluindo, chegamos à razão de ser dos processos e sua padronização, a tão almejada produtividade em sua definição clássica fazer mais com menos, o que torna essas três expressões indissociáveis. Isso implica ser altamente eficiente – ter processos ágeis, feitos com o menor esforço, no menor tempo, sem perdas e evitando-se riscos – chegando a resultados eficazes – entregas conforme esperado, planejado e/ou prometido.
Com esse entendimento fica fácil compreender por que processos, padronizados e sistematicamente melhorados, são um veículo indispensável à excelência na gestão da rotina, com a garantia de entrega dos resultados projetados.
* Revisado, publicado originalmente no Blog PME Academy
Chegando ao local fomos recepcionados pela gerente da casa que nos convidou a entrar e escolher uma mesa. Era cedo, só havia uma mesa já ocupada, escolhemos um canto confortável com espaço adequado para quatro pessoas. Já instalados, a gerente nos perguntou se já conhecíamos a casa e, diante de minha informação de que era nossa primeira visita, nos explicou o funcionamento dizendo: há algumas opções de salada que são trazidas para a mesa e os grelhados, com cortes de carne de primeira, são servidos à vontade por garçons que circulavam entre as mesas. Ela então chamou um atendente, e nos deixou à vontade.
O SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente – foi estabelecido para dar acesso aos clientes, particularmente, quando esses necessitam de uma solução para algum problema: um bem que apresenta mau funcionamento ou um serviço mal prestado. Não só para isso, mas também para eventuais esclarecimentos sobre o funcionamento do bem ou do serviço, que não ficaram claros na aquisição ou uso. Mas, em muitas situações, parece que as empresas encaram o SAC como um serviço de “afastamento” do cliente, uma tentativa explícita de fazer com que o cliente desista do acesso, se esqueça de sua reclamação… Vejamos, por exemplo, os seguintes casos:
Mapear um processo é esboçar seu fluxo de atividades. O mapeamento é o primeiro passo para a padronização. O objetivo é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Mas isso não é tarefa fácil. Dominar uma simbologia, ter conhecimento sobre algum ferramental de desenho de processos, não implica saber mapear processos. O mapeamento de processos, além do conhecimento sobre sua diagramação, exige habilidade investigativa. O conhecimento sobre o ferramental é de fácil obtenção, já a capacidade para investigação exige muito treino desenvolvendo-se com a prática.
Modelar um processo é efetuar o registro do fluxo mapeado segundo determinado tipo de notação. Isso tem dois objetivos, facilitar análise crítica e comunicar o andamento do processo. A padronização é resultado de um processo modelado. É evidente que para mapear necessitamos de alguma simbologia (alguma notação), ou seja, podemos dizer que o mapeamento é uma modelagem descompromissada de uma notação específica ou rígida.
O método baseia-se na aplicação de matrizes de relacionamento entre duas tabelas de requisitos (da qualidade vs. de projeto, de projeto vs. de processo, de processo vs. procedimentos, de projeto vs. custos-alvo, etc.). Isso garante foco nas prioridades, nas inter-relações entre os requisitos a cada desdobramento e nas correlações entre os requisitos de uma mesma etapa do processo. O foco nas prioridades assegura que os requisitos críticos serão levados adiante no processo de desdobramento (extração e conversão). O foco nas inter-relações garante que todos os requisitos da etapa anterior serão atendidos pelos requisitos desdobrados à etapa seguinte. O foco nas correlações evidencia os trade-offs, ou seja, quais são as relações positivas (ao atender um requisito outro fica facilitado) e negativas (ao atender um requisito outro fica prejudicado) a cada par de requisitos dos desdobramentos em análise.
Uma das grandes vantagens do método QFD é o registro natural de todo o processo de desdobramento, garantindo-se a preservação do histórico do desenvolvimento do produto sem a necessidade de criação de documentação adicional, o que sempre é um problema. Outra vantagem é a visão sistêmica de todo o processo de desenvolvimento, desde a pesquisa de campo (de mercado) até a produção e entrega do produto (sejam bens e/ou serviços), o que passa pela participação de todas as partes envolvidas (dos clientes às diversas funções empresariais).