Caso da Casa de Grelhados: tempero lavagem estomacal!

Certo dia desses um casal de amigos convidou a mim e minha esposa para um almoço de confraternização. Diziam eles ter indicação de uma nova casa de grelhados, com um bom atendimento, um ambiente agradável e grelhados saborosos servidos à vontade na mesa. Agendamos o encontro…

grelhadosChegando ao local fomos recepcionados pela gerente da casa que nos convidou a entrar e escolher uma mesa. Era cedo, só havia uma mesa já ocupada, escolhemos um canto confortável com espaço adequado para quatro pessoas. Já instalados, a gerente nos perguntou se já conhecíamos a casa e, diante de minha informação de que era nossa primeira visita, nos explicou o funcionamento dizendo: há algumas opções de salada que são trazidas para a mesa e os grelhados, com cortes de carne de primeira, são servidos à vontade por garçons que circulavam entre as mesas. Ela então chamou um atendente, e nos deixou à vontade.

Pedimos bebidas ao atendente e liberamos o serviço dos grelhados. Rapidamente as bebidas e as saladas foram trazidas à mesa, logo a seguir vieram os grelhados. O primeiro corte trazido a nós, uma bela peça de vazio assada no espeto, aparentava estar bem suculento. Todos nos servimos de um pedaço. A primeira mordida confirmou uma carne no ponto certo, mas algo pareceu estranho a nós quatro, que nos entreolhamos e perguntamos mutuamente “Sentiram um gosto estranho?”. Era um gosto sutil, nada muito acentuado, mas diferente do esperado. A esposa do casal amigo foi a primeira a provar novo pedaço, agora bem pequeno, e disse “Isto aqui está com gosto de sabão!”. Para confirmar, também provei um pedacinho e confirmei o gosto de sabão.

Chamamos o atendente da mesa e, dizendo que havia um gosto estranho, solicitamos que retirasse os pratos com a carne servida e trouxesse outros limpos. Feito isso, chegou um novo pedaço de carne, uma picanha com aparência apetitosa. Novamente nos servimos, mas agora ressabiados com a experiência prévia, usamos o primeiro pedaço como prova. Para nossa surpresa, outra vez estava com gosto de sabão.

Chamamos a gerente, que prontamente nos atendeu. Explicamos a situação, que os dois primeiros cortes que nos foram servidos estavam com gosto de sabão. Ela nos olhou com ar de surpresa e, sem pensar, afirmou “Isso não é possível!”.  Em seguida afirmou que poderia ser um eventual problema de enxague dos pratos. Então, chamou o atendente, pediu que trocasse nossos pratos, antes tomando o cuidado de enxaguar bem os próximos, e disse que iria pessoalmente à cozinha selecionar um pedaço de carne especial para nós.

Feita a nova troca de pratos, a própria gerente nos trouxe outro pedaço de picanha, de uma peça diferente da anterior, e nos serviu. Pedimos a ela que aguardasse ao nosso lado, até provarmos. Ao fazer isso, novamente o gosto de sabão se apresentou. Informamos a ela, que ficou bem desconcertada, e disse “Não pode ser!”. Sugerimos a ela que provasse um pedaço. Ela pediu licença dizendo que iria até a cozinha verificar o que poderia estar ocorrendo, e solicitou que a aguardássemos. Ao retornar, logo em seguida, já veio pedindo mil desculpas confirmando que tínhamos razão e explicando o ocorrido.

Disse ela que ao abrirem a casa para os preparativos para o serviço do almoço, o assador – que também prepara os temperos – se apresentou tarde, e que isso vinha acontecendo há alguns dias. Diante disso ela chamou a atenção dele dizendo que isso não poderia mais acontecer, o que os levou a uma discussão. Em função desse ocorrido, o assador, por “vingança da bronca”, misturou um pouco do sabão de lavar louça (um tipo granulado fino, branco) ao sal de tempero dos grelhados…

O que podemos aprender com este caso? Este é apenas um episódio, mas puxando pela memória é fácil nos lembrarmos de relatos de pessoas que encontraram objetos e coisas estranhas em alimentos industrializados. Em situações – em particular em áreas de manipulação de alimentos e outras que possam trazer prejuízo à saúde dos clientes – que exigem alguma intervenção do gestor, é imprescindível tomar um cuidado especial com a forma de repreender o colaborador. Profissionais com problemas pessoais, sem um bom equilíbrio emocional, muitas vezes perdem a noção do certo e errado, das consequências de seus atos frente aos clientes, levando-os a tomar ações impensadas. Os gestores devem, antes de chamar a atenção de um colaborador – o que, no calor do momento, muitas vezes acontece de forma inadequada, na frente de outras pessoas, em voz alta, com agressões verbais –, procurar entender o motivo da falha (aqui, o atraso ao serviço). Se for o caso, devem procurar encontrar uma solução negociada para o problema. Claro que os gestores podem sim (e devem) chamar a atenção do colaborador, mas sempre de modo respeitoso ao ser humano independentemente da situação que levou a necessidade da repreensão – as pessoas precisam ser tratadas com respeito.

Caso do SAC: para que serve mesmo???

sacO SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente – foi estabelecido para dar acesso aos clientes, particularmente, quando esses necessitam de uma solução para algum problema: um bem que apresenta mau funcionamento ou um serviço mal prestado. Não só para isso, mas também para eventuais esclarecimentos sobre o funcionamento do bem ou do serviço, que não ficaram claros na aquisição ou uso. Mas, em muitas situações, parece que as empresas encaram o SAC como um serviço de “afastamento” do cliente, uma tentativa explícita de fazer com que o cliente desista do acesso, se esqueça de sua reclamação… Vejamos, por exemplo, os seguintes casos:

SAC de uma Cia Aérea: você adquiriu uma passagem, mas por um motivo qualquer precisa alterar o horário do voo. Liga para o SAC, com essa intenção, e é atendido com uma mensagem padrão. Você então começa a ouvir informações sobre as quais simplesmente não quer ou precisa saber, algo do tipo: “Aproveite nossas ofertas desta semana, acessando nosso site www… Você pode realizar seu check-in pela web, com agilidade e sem precisar entrar em filas, bastando acessar nosso site e clicar em web check-in. Lembre-se de que para viagens nacionais você deve estar no aeroporto com uma hora de antecedência do horário do voo, e para viagens internacionais…” E assim segue até que, após diversos preciosos minutos de seu tempo e paciência, o sistema o encaminha para as opções de serviço disponíveis, onde você poderá selecionar a opção de atendimento sobre sua viagem.

SAC de uma Assistência Técnica: você tem um equipamento que apresentou algum defeito. Então, acessa o site do fabricante, procurando por um canal de assistência técnica, e encontra uma página onde pode deixar uma mensagem sobre seu problema com a promessa de um retorno com encaminhamento de uma solução. Lá você deve informar seus dados (nome, endereço, telefone, e-mail), dados do equipamento (modelo, local e data de compra,…) e registrar o problema. Faz isso, e ao clicar em enviar recebe a informação de que sua mensagem foi enviada e que alguém entrará em contato com você dentro de até 24 horas. Pacientemente aguarda as 24h, 25h, 30h, 48h, …, mas nada acontece, não há qualquer retorno. Então você volta ao site, procura por um telefone de contato e, se o encontra, liga informando o ocorrido, quando o atendente muito gentil, mas sem qualquer forma de encaminhar um atendimento técnico imediato (dado que o prazo de espera já venceu), o informa: “Entendo Sr.! Deve ter ocorrido algum problema com seu registro, mas já anotei tudo e peço que o Sr. aguarde até 24 horas para que alguém da assistência técnica lhe dê um retorno”.

Poderíamos citar diversos outros casos similares, pelos quais aparentemente o SAC foi desenhado para “afastar” o cliente do fornecedor. No primeiro caso, na mensagem padrão, a expressão “… economizando tempo e sem precisar entrar em filas…” parece um contrassenso na medida em que as informações apresentadas não solicitadas colocam o cliente em uma fila de espera por atendimento e o fazem perder tempo, ou não? Além disso, “Aproveite nossas ofertas…” é um evidente oportunismo da empresa, que faz uso indevido de uma ligação originada de um cliente, para tentar lhe vender algo antes de lhe dar atenção e priorizar a solução de seu problema. No segundo caso, mais uma vez lhe pedem 24 horas de espera… dá para confiar que dessa vez vão cumprir com o prometido?

Parece que para esses fornecedores, o cliente é encarado como alguém que atrapalha seus negócios, fazendo-os ter gastos com atendimentos que só tomam tempo e consomem recursos… A sensação que fica é a de que, afinal, como o produto já foi adquirido ou o serviço já foi prestado, o ganho do negócio já foi realizado, então tudo o mais é “custo” a ser evitado.

Outro aspecto altamente questionável dos SACs é sua aplicação indevida. Algumas empresas, aproveitando o contato de um cliente, fazem uso oportunista do sistema para tentar lhe vender algo, antes de priorizar a atenção e solução para seu problema, esse sim o real, e único, motivo de existência do serviço.

Independentemente da existência de Lei regulamentando a operação do SAC, com parâmetros de atendimento (acesso, celeridade, resolutividade, etc.) explicitamente definidos, as empresas deveriam encarar o SAC como um canal de franco relacionamento com o cliente e uma oportunidade de aprendizagem. Todo gestor, no sentido pleno do termo, sabe que processos (e, consequentemente, seus produtos – bens ou serviços) estão sujeitos a falhas, por mais bem desenhados que sejam e preparados que estejam seus executores. Então, entendendo isso, deveriam estabelecer o Serviço de Atendimento ao Cliente – este a razão de ser de suas organizações –, como um resoluto serviço ao cliente. Além disso, deveriam encarar o SAC como um canal de aprendizagem organizacional, uma fonte rica de informações para aperfeiçoar seus bens, serviços e processos. Fica a reflexão, “para que serve mesmo um SAC???”

Mapeamento e modelagem de processos

Já sabemos que a padronização de processos é essencial à gestão (ver ensaio Padronização de processos: base para a gestão). Ela é o primeiro passo na busca da previsibilidade dos resultados e servirá de referência para melhorias em processos com vistas a ganhos de competitividade. Então, para que a padronização aconteça de modo eficiente e eficaz, antes de qualquer coisa, precisamos ter compreensão clara e objetiva sobre seus fundamentos e práticas.

O entendimento sobre dois conceitos, muito confundidos, é essencial à boa padronização: mapeamento e modelagem de processos. Qual a diferença entre essas ações? E por que é importante entender isso?

mapeamento_processosMapear um processo é esboçar seu fluxo de atividades. O mapeamento é o primeiro passo para a padronização. O objetivo é conhecer o processo em seu estado atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Mas isso não é tarefa fácil. Dominar uma simbologia, ter conhecimento sobre algum ferramental de desenho de processos, não implica saber mapear processos. O mapeamento de processos, além do conhecimento sobre sua diagramação, exige habilidade investigativa. O conhecimento sobre o ferramental é de fácil obtenção, já a capacidade para investigação exige muito treino desenvolvendo-se com a prática.

Processos são comuns às atividades humanas, se repetem no dia a dia muitas vezes sem que sejam percebidos por seus executores ou beneficiários. Vão sendo realizados a partir do conhecimento disponível na mente das pessoas que os executam. Obter essa informação, descortinar a sequência de atividades a executar, detalhes de como fazer, o que obter como resultados, identificar os recursos e facilidades necessários a sua execução, etc., não é simples. Diversos são os motivos, da dificuldade de expressão de quem executa o processo à resistência em passar esse conhecimento, da falta de visão sistêmica à ideia de que preservar o conhecimento é garantia de indispensabilidade, e assim por diante. O interessado em mapear o processo, então, precisa ter paciência, jogo de cintura, saber investigar sob vários pontos de vista, usar de imaginação,… Desenvolver essas habilidades – saber lidar com as pessoas e suas dificuldades e resistências – é chave para um mapeamento de processos bem sucedido.

modelagem_processos_bpmnModelar um processo é efetuar o registro do fluxo mapeado segundo determinado tipo de notação. Isso tem dois objetivos, facilitar análise crítica e comunicar o andamento do processo. A padronização é resultado de um processo modelado. É evidente que para mapear necessitamos de alguma simbologia (alguma notação), ou seja, podemos dizer que o mapeamento é uma modelagem descompromissada de uma notação específica ou rígida.

A modelagem permite analisar um processo buscando identificar melhorias, direcionando mudanças para ampliação de competitividade. Inúmeras são as técnicas de modelagem existentes, cada uma com objetivos específicos. Por exemplo, se a intenção é obter ganhos de produtividade, com redução de custos, pode-se utilizar a modelagem preconizada pelo Mecanismo da Função Produção (MFP), que permite identificar restrições e perdas nos fluxos de processo. Se a necessidade é modelar um processo com vistas a sua automatização via TI (tecnologia da informação), pode-se utilizar a Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN – Business Process Model and Notation), que facilita a compreensão das trocas de informação entre as atividades.

Não é objetivo deste texto esmiuçar os padrões de modelagem, mas sim explicitar que existem alternativas e deixar claro que o modelo a ser utilizado dependerá do objetivo almejado. Aos interessados em se aprofundar em padrões de modelagem, sugiro pesquisar, além dos exemplos citados (MFP e BPMN), as notações IDEF (Integration DEFinition methods), Workflow, UML (Unified Modeling Language), EPC (Event Driven Process Chain), entre outras.

QFD, inovação com foco no cliente

Já vimos que um método em voga para levar a inovação a cabo é o Design Thinking, e que um de seus fundamentos é o envolvimento do cliente nesse processo. Isso, a participação do cliente, em alguns meios e para alguns profissionais que lidam com inovação, tem sido tratada como uma novidade e um grande diferencial. Mas, para quem conhece os métodos para desenvolvimento de produtos originários do Japão, não há nada de novo nisso. Dentre esses métodos, destaca-se o Desdobramento da Função Qualidade, também conhecido pela sigla QFD (Quality Function Deployment).

O QFD é um método que permite transformar necessidades, desejos e expectativas dos clientes, descritos como requisitos da qualidade organizados e priorizados, em requisitos de projeto, que por sua vez serão desdobrados (detalhados) em requisitos de processos e, na sequência, requisitos de custos, requisitos de segurança, procedimentos de produção, e outros requisitos que se fizerem necessários.

qfd - matrizO método baseia-se na aplicação de matrizes de relacionamento entre duas tabelas de requisitos (da qualidade vs. de projeto, de projeto vs. de processo, de processo vs. procedimentos, de projeto vs. custos-alvo, etc.). Isso garante foco nas prioridades, nas inter-relações entre os requisitos a cada desdobramento e nas correlações entre os requisitos de uma mesma etapa do processo. O foco nas prioridades assegura que os requisitos críticos serão levados adiante no processo de desdobramento (extração e conversão). O foco nas inter-relações garante que todos os requisitos da etapa anterior serão atendidos pelos requisitos desdobrados à etapa seguinte. O foco nas correlações evidencia os trade-offs, ou seja, quais são as relações positivas (ao atender um requisito outro fica facilitado) e negativas (ao atender um requisito outro fica prejudicado) a cada par de requisitos dos desdobramentos em análise.

O primeiro passo para uma aplicação produtiva e eficaz do método QFD é a obtenção de um entendimento claro, objetivo e inequívoco, das necessidades declaradas e intrínsecas (não declaradas) dos clientes. Portanto, esse deve ser envolvido no processo, pois é a partir de sua voz (ver ensaio A Voz do Cliente: inovação como solução) que os requisitos da qualidade (dos clientes) serão definidos e priorizados.

A compreensão da voz do cliente será obtida por meio de pesquisa junto aos mesmos, onde devem ser consideradas duas variáveis na definição do método de coleta de informações e dados: o grau de interação entre pesquisador e cliente e a proximidade com o ambiente (de uso do produto por parte) do cliente. Por exemplo, quando há uma baixa interação e uma grande proximidade com o ambiente, a pesquisa deve ser realizada por processos de observação. De outra forma, quando há alta interação e distanciamento do ambiente, a pesquisa deve considerar a aplicação de questões abertas.

Definidas as características (atributos) da qualidade essas devem ser classificadas (ver ensaio Inovação a partir da Voz do Cliente: como identificar?) e priorizadas, transformando-se então nos requisitos da qualidade – que incluem oportunidades de  inovações – a serem considerados na aplicação do QFD.

qfd - modelo conceitualUma das grandes vantagens do método QFD é o registro natural de todo o processo de desdobramento, garantindo-se a preservação do histórico do desenvolvimento do produto sem a necessidade de criação de documentação adicional, o que sempre é um problema. Outra vantagem é a visão sistêmica de todo o processo de desenvolvimento, desde a pesquisa de campo (de mercado) até a produção e entrega do produto (sejam bens e/ou serviços), o que passa pela participação de todas as partes envolvidas (dos clientes às diversas funções empresariais).

Problemas acontecem, reincidências devem ser evitadas

Se há um processo, então existirão problemas. Isso é uma decorrência da variabilidade inerente à natureza. Portanto, em gestão, o problema em si não é um “problema”, mas sim algo que irá acontecer. O problema real é não agir sobre o processo de modo a evitar que voltem a ocorrer desvios inaceitáveis, que seria sua verdadeira solução. Resolver problemas – evitar reincidências – corresponde à etapa (A)gir do método de gestão PDCA (ver ensaio Análise de processos: manutenção e melhoria dos resultados).

A solução de problemas passa pela compreensão dos conceitos e relações entre causa, efeito e consequência. O efeito se refere ao resultado obtido ao final de um processo, seja conforme esperado ou não. Esse efeito é proveniente de causas, que nada mais são do que os fatores atuantes sobre o processo gerador do efeito. Consequência são os fatos provenientes de um efeito desejado ou indesejado.

Outro aspecto crítico é entender que, do ponto de vista gerencial, um “problema é um desvio de causa desconhecida”. Essa afirmação implica dizer que se a causa do problema é conhecida, então não há um problema a ser resolvido, mas sim uma decisão a ser tomada. Qual decisão? Como eliminar a causa que levou ao problema, ao desvio do resultado esperado, de modo a evitar que o mesmo reapareça.

Evidentemente que quando ocorre um efeito indesejado de um processo, sejam suas causas conhecidas ou não, algo mais imediato do que sua solução – eliminar as causas – deve ser feito. É preciso agir para eliminar ou mitigar as consequências, apagar o incêndio. Mas que fique claro que isso não é resolver o problema… Um gestor não deve ser um bombeiro reativo a incêndios, mas sim um previdente!

pdca_do_maspO que fazer quando não conhecemos a causa? Precisamos de um método que nos permita analisar o problema e suas causas e, então, agir para eliminá-las. Um dos métodos mais experimentados é o chamado MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que consiste em 8 etapas:

1. Identificar o problema: Isso será obtido pelo monitoramento de resultados realizados e sua comparação com metas pré-estabelecidas. Portanto, a identificação de um problema será evidenciada por indicadores de desempenho, particularmente os indicadores de resultados (ver ensaio Definindo os indicadores de performance);

2. Observar o problema: Descrever em detalhes o ocorrido, o efeito indesejado, procurando elucidar onde e quando aconteceu, quem está envolvido, etc. Deve-se também estabelecer claramente a área de autoridade e responsabilidade pelo encaminhamento de sua solução (ver ensaio Área de autoridade & responsabilidade do gestor);

3. Analisar as causas do problema: Buscar fatos (junto às pessoas envolvidas) e dados (números históricos, que implica coleta sistemática previamente estabelecida) sobre o que pode ter ocorrido durante o processo que produziu o efeito indesejado. Do cruzamento dos fatos e dados ficam evidenciadas as causas mais prováveis do problema;

4. Planejar a solução: Estabelecer um plano de ações para a contenção das causas mais prováveis, definindo claramente o que fazer, quem fará, quando será feito e como será feito;

5. Agir sobre as causas: Implantar o plano de ações;

6. Verificar os resultados: Confirmar que as causas de desvio foram eliminadas do processo, ou pelo menos reduzidas a um patamar aceitável. Caso ainda se verifique algum efeito indesejado deve-se retomar a análise de causas (etapa 3);

7. Padronizar a solução: Confirmado que o processo voltou a operar entregando o resultado esperado, o efeito desejado, os procedimentos de sua execução devem ser alterados incorporando a situação em que as causas indesejadas não voltem a ocorrer;

8. Concluir o processo da solução de problemas: Refletir sobre como foi o processo da solução do problema, de tal forma a aperfeiçoar a própria aplicação do método MASP.