Elisete Pagano

Sobre Elisete Pagano

Pesquisadora, professional & self coach, analista comportamental, palestrante e consultora sênior em Liderança, Comportamento e Relações de Poder. Mestre em Educação - Unisinos; Professional & Self Coach - IBC; Especialista em Planejamento Estratégico de RH - UFRGS e Eng. da Qualidade - PUCRS; Especializanda em Filosofia Clínica - Instituto Packter; Especializanda em Psicologia Junguiana - FACIS/SP; Pós-graduada em Auditorias da Qualidade - PUCRS; Engª Química - PUCRS. Analista de Perfil Comportamental certificada pelo IBC. Exerceu função de Gerente de Desenvolvimento e de Processos em empresas de médio e grande porte, líderes de mercado. Atua em desenvolvimento comportamental de pessoas e organizações, com aperfeiçoamento de lideranças e autoconhecimento. Professora em cursos de extensão universitária. Sócia da Intelligentia Assessoria Empresarial.

Antissistema organizacional e os não ditos

O Antissistema Organizacional é a desinteligência sistêmica alimentada por não ditos, atrapalhando e prejudicando a colaboração, o resultado e os relacionamentos. Pessoas produzem não ditos quando, por motivo real ou imaginário, evitam dizer o que está realmente incomodando.

Como detectar a causa dos não ditos? Há insatisfação velada ou  aversão sigilosa na organização? Qual a falha do Sistema que cede espaço ao Antissistema? O que pode ser pensado mas não explicitado? Por quê?

Quando as relações de poder produzem ou encobertam não ditos, perturbam potencialmente toda a organização. O Sistema precisa identificar a desinteligência da gestão, enquanto as pessoas precisam aprimorar o autoconhecimento para se posicionarem com assertividade, evitando cederem ao antissistema.

Qual o impacto do antissistema no seu contexto organizacional?  Qual o nível de autoconhecimento dos líderes?  Inexiste sistema perfeito e as pessoas são as grandes solucionadoras de problemas, mas precisam saber olhar de frente para as causas que, às vezes, são elas mesmas.

Feedback negativo ou educativo?

Quando se dá um feedback com o conteúdo certo e a forma adequada, argumentando com fatos e dados sobre o insuficiente desempenho ou inadequação comportamental  de alguém, inspirando-a a refletir sobre o que foi dito, faz-se uma ação educativa de grande valor.

Chamar este tipo de feedback de feedback negativo, como se evidencia nos registros clássicos sobre o tema, parece equivocado e conduz a um ambiente psíquico também não favorável ao desenvolvimento humano. Antes de tudo, a escolha cuidadosa de palavras é fundamental para ativar o melhor do imaginário das pessoas.

A estratégia de se começar com um feedback positivo não impede a pessoa de preparar-se pelo chamado feedback negativo, fazendo-a iniciar um processo defensivo, até mesmo inconsciente, devido ao que é ativado na mente com a palavra “negativo” incrustada, fatalmente, ao próximo feedback. 

Talvez, a origem da expressão feedback negativo relacione-se ao efeito emocional incômodo, inerente ao descuido da forma adequada de dizer o que precisava ser dito. Infiro que, historicamente, os  feedbacks  ficavam  à mercê do temperamento de quem os dava. Atualmente, basta observar as leis que emergiram para diminuir o problema de abuso de poder ou assédio moral, além da definição de valores organizacionais.

O que a pessoa que recebeu o feedback educativo fará com o que lhe foi oferecido, é livre arbítrio e, dependerá dela crescer ou enfraquecer o vínculo. O imprescindível é que além da forma correta, a intenção de quem dá o feedback educativo seja, fundamentalmente, o desenvolvimento do indivíduo, ele permanecendo ou não na organização.

Liderar a si mesmo, antes de liderar outros

Compreender superficialmente os princípios de liderança é mais usual do que compreender profundamente os princípios da autoliderança. Este tipo de conhecimento ainda causa uma certa estranheza nos públicos mais seletos. Liderar os outros parece, ilusoriamente, mais fácil do que liderar a si mesmo, contudo a essência da liderança está na autoliderança.

Quem de fato lidera, primeiro lidera a si mesmo, gerenciando as próprias emoções e decodificando seus significados. O desafio do humano é a interpretação. E, o mundo subjetivo  mantém significados nem sempre conscientes, e por isso não compartilhados, gerando dificuldades nas inter-relações e frustrações veladas do profissional.

A função do autoconhecimento é favorecer a tomada de consciência de significados subjetivos que causam ruídos, ao invadirem a interpretação a ponto de compromete-la, qualificando a mente para fazer a devida correção, tornando o líder mais útil para servir ao coletivo.

Reeducando a racionalidade

Um profissional, para aprimorar a liderança,  precisa auditar a qualidade de sua racionalidade. E, paradoxalmente, essa habilidade de auditar-se é possível somente quando já compreendeu as causas de alguns autoenganos. E, ser lógico não facilita a análise, porque a  lógica pode ser construída com premissas falaciosas, mantendo o indivíduo refém de sua percepção.

O líder tem um desafio extraordinário:  identificar a  vulnerabilidade de sua mente em relação às informações e aos contextos que alimentam o processo lógico do seu raciocínio, para minimizar a indesejável turbulência emocional, ao liderar.

 

 

O líder intuitivo

A intuição é uma forma natural de saber algo, além das informações disponíveis. Para um líder intuitivo aproveitar das vantagens dessa caractertística, é necessário um nível de autoconhecimento, em relação ao seu tipo psicológico e, da análise do histórico dos efeitos que produziu, ao decidir, levando em consideração suas intuições.

A moralidade do intuitivo não se pauta pelo intelecto e nem pelo sentimento, ele tem a sua própria moral, isto é, a fidelidade à sua impressão e a voluntária submissão á sua força”  conforme C.G. Jung tratou na sua obra Tipos Psicológicos, referindo-se a um  intuitivo extrovertido.