Por que algumas startups não prosperam?

São inúmeras as causas de alguns empreendimentos embrionários, como startups, não conseguirem se estabelecer, não avançarem. Não basta encontrar um problema de mercado, para determinado segmento, e ter uma ideia de como solucioná-lo. Não basta encontrar sócios aderentes à ideia, que se associem fundando a empresa, formando o núcleo pensante do novo negócio. Não basta empolgação com a ideia e a firme crença de que a solução vislumbrada será bem-sucedida. Nem a falta de experiência do time quanto a condução de negócios ou, por outro lado, nem a expertise de um time altamente experimentado são, respectivamente, causa de fracasso ou garantia de sucesso.

FoundersÉ mais do que conhecido que uma das principais causas, se não a principal, pelo fracasso de startups, está na (in)capacidade de execução. Para evitar ou mitigar essa causa, é imprescindível entender que há três aspectos-chave, relacionados aos fundadores, que devem estar bem-resolvidos entre o time para que o novo empreendimento tenha chance de prosperar: a compreensão sobre seus papéis à frente do novo negócio, as atitudes de cada membro do time, e o perfil comportamental inerente a cada fundador.

Com relação aos papéis, é importante compreender que sócio, executivo e empreendedor são funções distintas. Um sócio pode simplesmente ser alguém disposto a investir capital financeiro na transformação da ideia em uma solução de mercado, ajudando a pensar o desenho do negócio, mas sem interesse ou disponibilidade para trabalhar ativamente na realização do empreendimento. O papel de executivo é o da figura que assume a responsabilidade por determinada função empresarial (por ex., vendas, operação, administração, finanças, marketing, logística,…), mas que não irá necessariamente à ação no dia a dia, restringindo-se a desenhar diretrizes que serão repassadas a uma equipe operacional em formação. Por sua vez, o empreendedor é o papel hands-on (mãos na massa), o sujeito que colocará toda sua energia e esforços para fazer o negócio acontecer.

Um empreendimento de sucesso, uma startup que prospera, dado que os três papéis são necessários, é aquele cujos fundadores pensam e agem como sócio (investidor e pensador estratégico), como executivo (formulador estratégico e arquiteto tático) e operacional (desenvolvedor da solução e construtor do mercado). Se essa compreensão de papéis não for bem discutida e ajustada na largada do empreendimento a chance de sucesso fica em sério risco.

Quanto às atitudes, temos basicamente dois fatores que devem estar transparentes e bem elaborados entre o time de fundadores, o alinhamento intencional e a disposição para o trabalho do dia a dia. É vital chegar a um entendimento sobre a intenção e a disponibilidade de cada fundador para que o novo negócio avance, evitando-se discussões improdutivas.

  • O alinhamento intencional vem da razão da adesão de cada fundador ao empreendimento, o que cada um quer alcançar com a iniciativa, com a exposição honesta e aberta de objetivos individuais. Podem existir fundadores que desejam erigir um negócio como sócios e se manter como executivos à frente da nova empresa, fazendo-a prosperar. Podem existir fundadores que desejam se tornar empreendedores seriais, que intencionam criar um negócio, fazê-lo crescer e, então, passá-lo adiante e partir para um novo desafio. E, podem existir fundadores que desejam garantir sua tranquilidade financeira futura, a partir da venda do negócio consolidado e bem-sucedido, saindo fora de seu dia a dia, na melhor das hipóteses permanecendo como membros do conselho de administração.
  • A disposição para o trabalho está na capacidade e disponibilidade de empreender esforços para que a ideia possa progredir, de usar horas em atividades rotineiras imprescindíveis à construção de um novo negócio. Quanto de horas e esforço cada fundador vai destinar ao trabalho de construção da solução e ida inicial ao mercado é uma questão de compreensão da necessidade, passando pela distribuição de tarefas e contratação de metas, tudo estabelecido de comum acordo.

Concernente ao perfil comportamental, estudos sobre o comportamento humano demonstram que há quatro traços marcantes na personalidade dos indivíduos. Esses quatro traços, trazidos para o ambiente empresarial, deram origem ao modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade, características que podem ser mais bem entendidas, respectivamente, como perfis executor, comunicador, planejador e analista. Cada indivíduo tem essas quatro características inerentes ao seu perfil, mas com graus de preferência variáveis. De modo simplificado, cada perfil comportamental têm a seguinte preferência quanto à ação:

  • O Executor quer fazer rápido, é o sujeito que vai para a ação sem titubear, é onde se sente confortável
  • O Comunicador quer fazer diferente, levando o indivíduo a querer discutir tudo, quase sempre trazendo um contraponto às ideias de outros, promovendo discussões dialéticas
  • O Planejador quer fazer junto, um comportamento que privilegia a busca pelo melhor caminho, que precisa desenhar um plano de ações para que as ideias possam ser levadas adiante
  • O Analista quer fazer certo, uma pessoa que necessita colocar em prática um estudo mais detalhado sobre fatos e dados, sobre cenários, antes de uma tomada de decisão

Todos os quatro perfis são importantes para um negócio, o problema se dá quando não há uma boa distribuição de perfis, um equilíbrio comportamental, entre os fundadores. Num empreendimento embrionário, numa startup, em suas etapas iniciais de concepção e validação da solução, e desenho do modelo de negócio, os perfis comunicador e analista são muito úteis, contando com o apoio do perfil executor. Já nas etapas de início da operação e criação do mercado, precisamos de empreendedores com os perfis planejador e executor, sendo que o perfil comunicador pode ter muita dificuldade de sair do campo das ideias para a ação e o perfil analista ter resistência em deixar estudos aprofundados de dados e análises para mais à frente. De qualquer forma, como negócios são dinâmicos, os quatro perfis serão úteis ciclicamente.

Certamente há outros aspectos que podem impactar o sucesso do empreendimento, como falta de competência em áreas estratégicas ao novo negócio, por ex., no marketing digital, na comercialização, no relacionamento institucional e outras. Contudo, com um time que entende e assume os papéis necessários, que tem atitudes assertivas e que reconhece a vantagem em equilibrar preferências comportamentais, essas competências podem ser rapidamente alcançadas com vontade de aprender desenvolvendo novas habilidades entre o time de fundadores.

Sucesso passado de um time experimentado como executivos, gestores, ou mesmo consultores, tampouco pode ser confundido com capacidade de execução. Empreendedorismo de inovação exige abertura a mudança comportamental, novos aprendizados, atitude mãos na massa, sem dias e horários rígidos para o trabalho, e muito esforço e resiliência ao longo da jornada.

* Publicado originalmente no LinkedIn

O Paradoxo entre Intraempreendedorismo e Meritocracia

Quem atua no ecossistema do empreendedorismo de inovação, na linha do que fazem as startups, sabe que uma questão fundamental para que o empreendimento se realize, seja bem sucedido, é aceitar falhas. Alguns falam até em fracasso, uma situação ainda mais crítica, como algo não só esperado, mas inerente à construção do futuro sucesso. A ideia central aqui é a de que só após algumas rodadas de insucessos (tentativas e falhas), na criação de uma solução de valor, é que a inovação tomará a forma final.

Levando o modelo do empreendedorismo para empresas estabelecidas, chegamos ao intraempreendedorismo. Um modelo de ação para inovação radical que tem em seu cerne a agilidade e as práticas de uma startup.

Por sua vez, quando pensamos e falamos em meritocracia logo vem à mente o reconhecimento de performances diferenciadas. A meritocracia pode ser entendida como a cultura e o modelo gestão que premia os profissionais com os melhores desempenhos, aqueles que geram resultados superiores.

Sendo assim, claramente parece haver um paradoxo entre intraempreendedorismo e meritocracia: Como é possível reconhecer desempenho diferenciado sobre falhas sucessivas? Como justificar premiação de profissionais que geraram insucessos?

Para evitar esse paradoxo só rompendo com o senso comum de que sucesso é sempre fruto de desempenho impecável, sem falhas. Entendendo que inovação é a exploração bem sucedida de uma ideia original útil, que explorar implica em aprendizado, e que há aprendizado empírico como consequência de acertos e erros, pode-se romper com o paradigma.

É lugar comum no empreendedorismo de inovação as chamadas pivotagens, ou seja, novos ciclos de desenvolvimento da solução a partir de achados de propostas de valor testadas em campo, até que a inovação se consolide. Nesse contexto residem as falhas e os insucessos.

Riscos são inerentes à inovação, portanto a falha e o insucesso devem ser aceitos e esperados em algum nível no intraempreendedorismo inovador. Sem correr riscos será difícil, se não impossível, aos profissionais intraempreendedores pensarem e produzirem inovação. Como aceitar insucesso se isso levará a não ter seu desempenho reconhecido e premiado?

O modelo de meritocracia em empresas com movimentos de intraempreendedorismo, assim, deve ser desenhado de modo inteligente e flexível para que ações de inovação não sejam inibidas pelo sistema de avaliação de desempenho. O simples fato de que falhas irão ocorrer, de que o caminho da inovação levará a alguns insucessos, não pode impedir o reconhecimento dos esforços do intraempreendedorismo inovador.

A gestão da meritocracia deve considerar ainda que nem todo projeto de intraempreendedorismo renderá frutos, há sempre o risco de insucesso definitivo, mesmo com esforço e empenho superiores empreendidos.

Não há, de fato, um paradoxo entre meritocracia e intraempreendedorismo de inovação, mas sim um paradigma a ser quebrado! Mérito, para profissionais intraempreendedores, pode ser o reconhecimento de antecipação de falhas esperadas o que tende a minimizar perdas com resultados não bem sucedidos (pivotagens) no caminho da inovação.

Modelagem do negócio

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Finalizando a fase do Desenvolvimento Tecnológico, chegamos à etapa do ACABAMENTO do modelo de negócio, com a estruturação do modelo de produção e entrega da proposta de valor validada na etapa anterior (prototipagem).

O objetivo dessa etapa é consolidar o modelo de negócio do empreendimento inovador. Em sua essência o modelo de negócio é composto por quatro elementos fundamentais: recursos chave, processos críticos, proposta de valor e fórmula de ganhos do negócio. Assim constituído, o modelo de negócio responde objetivamente a quatro questões chave: “O Quê” o empreendimento entrega de valor, “Para Quem”, “Como” produz esse valor e “Quanto” vai capturar de valor ao fazer isso.

A ferramenta utilizada para delineamento do modelo de negócio é o Business Model Canvas (BMC), um quadro (canvas) que permite visualizar pragmaticamente os aspectos estratégicos da produção e entrega da proposta de valor.

Nesse quadro, a questão “O Quê?” explicita a própria proposta de valor, elucidando a solução do empreendimento a um problema do mercado, o trabalho a ser feito para os clientes-alvo gerando benefícios e aplacando suas dores.

A resposta à questão “Quem?” esclarece qual o segmento alvo de clientes no mainstream (mercado de massa), como o empreendimento vai se relacionar com esses clientes e como fará a distribuição (entrega) da solução (bens e/ou serviços).

Respondendo pelo “Como?” ficam delineados os recursos chave (de infraestrutura, equipamentos e sistemas, materiais e humanos), as atividades (processos) críticos e a rede de parceiros estratégicos para o negócio.

Completando o quadro do modelo de negócio, a questão “Quanto?” equaciona a fórmula de ganhos do empreendimento, com a compreensão dos custos de produção e entrega da solução inovadora e o estabelecimento da margem de ganho do negócio, levando ao estabelecimento do preço de venda e suas variáveis: como o negócio captura valor, com um modelo de vendas pago, recorrente ou viral.

Um aspecto crítico no desenho do modelo de negócio é o entendimento do potencial de ganhos do empreendimento. Uma forma prática de estimar isso é estabelecer projeções para as métricas TAM, SAM, SOM. TAM (de Total Available Market) demonstra o tamanho total do mercado (por ex., mercado de alimentação), SAM (de Serviceable Available Market) representa o tamanho do mercado no segmento alvo que poderia ser atendido pela solução (por ex., mercado de telentrega de alimentos) e SOM (de Serviceable Obtainable Market) delimita a fatia de mercado que se pretende conquistar para o negócio (por ex., mercado de telentrega de alimentos no Brasil).

Por fim, mas não menos importante, o acabamento do modelo de negócio exige o estabelecimento do pitch de venda. O pitch corresponde a uma apresentação objetiva da proposta de valor e do correspondente modelo de negócio, seja para apresentação a prospects (clientes alvo) ou a potenciais investidores para alavancagem do empreendimento.

Nos próximos posts vamos avançar para a fase de Desenvolvimento Mercadológico, esclarecendo suas etapas: Escalabilidade, Competitividade e Expansão do negócio.

Validação da solução inovadora

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Ainda na fase do Desenvolvimento Tecnológico, vencida a CONCEPÇÃO da solução inovadora, toma lugar a etapa de PROTOTIPAGEM da proposta de valor com a exploração da solução junto a prospects (clientes alvo) que buscam inovações.

O objetivo dessa etapa é validar as suposições sobre a proposta de valor. Para isso será necessário preparar e apresentar a solução aos prospects e verificar sua reação, procurando validar seu desejo pelo produto ou serviço inovador e sua disponibilidade para pagar pela solução.

O primeiro passo é a o desdobramento (conversão) dos Requisitos dos Clientes em Requisitos de Projeto (RP). Feita a conversão, é necessário compreender as inter-relações entre esses dois grupos de requisitos, para confirmar o acerto desse processo. Também, devemos entender as correlações entre os Requisitos de Projeto identificando os trade-offs, situações em que um requisito atendido implica em outro prejudicado.

Esse processo de conversão e análise de inter-relações e correlações fica bem resolvido com a aplicação de uma matriz. Nas linhas dessa matriz vai os Requisitos dos Clientes e nas colunas os Requisitos de Projeto desdobrados. As inter-relações são analisadas nos cruzamentos entre as linhas e colunas, enquanto que as correlações são estudadas par a par entre os Requisitos de Projeto.

Neste ponto, pode ser útil aplicar um estudo de Engenharia de Valor (EV) que promove a analise das relações custo-desempenho de cada função pensada para a solução. Isso permite priorizar a aplicação dos recursos e esforços (custos) no desenvolvimento das funções que privilegiem o desempenho dos Requisitos de Projeto críticos.

E, para casos em que há alguma solução alternativa, é importante explicitar os diferenciais competitivos de nossa proposta de valor. Isso pode ser feito com o auxílio da Matriz de Avaliação de Valor, que permite desenhar a curva de valor da nossa solução em comparação às alternativas existentes, destacando os atributos diferenciadores.

Aqui chegamos ao ponto de partir para a construção da solução. São três os níveis de profundidade que a solução pode tomar: um Produto Mínimo Viável (MVP, de Minimum Viable Product), uma versão Alpha e uma versão Beta de testes.

Um MVP, como a própria expressão faz pensar, passa por uma solução inicial, em muitos aspectos não acabada, do produto ou serviço. Essa solução primária pode ser de baixa ou alta fidelidade. Um MVP de baixa fidelidade pode ser tão somente uma apresentação esquemática (desenhos, slides ou vídeo) da solução proposta. Um MVP de alta fidelidade já apresenta um produto ou serviço usável, embora com funcionalidades restritas ou soluções de bastidores não percebidas pelos usuários.

Uma versão de testes Alpha já tem a forma da solução final, mas ainda com significativas chances de apresentar falhas funcionais. Normalmente essa é uma versão restrita a um grupo seleto de prospects, os inovadores. Por sua vez, a versão de testes Beta pretensamente já apresenta a solução em sua forma acabada, podendo então ser apresentada a um grupo maior de prospects, os visionários (early adopters) que ainda aceitam os riscos de testar produtos que podem apresentar alguma falha.

Cada interação da solução com os prospects deve ser tratada com um processo de aprendizagem validada, que pode resultar na necessidade de uma pivotagem, uma mudança de estratégia para a solução.

Concepção da solução inovadora

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Na fase de Desenvolvimento Tecnológico da solução inovadora, o primeiro passo é a etapa de CONCEPÇÃO da solução com a definição do problema para o qual será criada e disponibilizada uma solução. Essa caminhada começa pelo estabelecimento da intenção estratégica para o empreendimento, com a definição de uma Visão de Futuro.

Com a visão explicitada, surgem novos desafios impostos pela necessidade de investigarmos o problema para o qual pretendemos apresentar uma solução. Esse processo exploratório exige uma Pesquisa Qualitativa com clientes selecionados para que a proposta de valor, com a definição do trabalho a ser feito, da dor a ser aplacada, e sua solução possam ser assertivamente delineadas.

Então, uma boa personificação dos clientes alvo tem seu lugar. Para isso é útil definir personas (arquétipos) representativos desses grupos de perfis. Como estamos tratando de empreendimentos inovadores, os clientes alvo primordiais para a pesquisa qualitativa pertencem ao grupo dos que desejam inovações. Esses, por sua vez, ainda podem ser subdivididos ávidos por tecnologia (ou inovadores) e visionários (ou early adopters – primeiros a adotar).

Identificados os grupos de clientes, a investigação do problema será conduzida a partir de entrevistas com pessoas de contato dentro desses grupos. Nesse processo devemos levantar o que esses clientes pensam, veem, ouvem, falam e fariam com a solução proposta, e identificar quais são suas dores e suas necessidades quanto ao problema a ser solucionado (ou trabalho a ser feito). Essas informações permitem que se construa o chamado Mapa de Empatia para cada perfil (persona) de clientes.

Com os Mapas de Empatia elaborados, podemos dar continuidade a uma nova fase da Pesquisa Qualitativa, detalhando, classificando, priorizando e, se for o caso, procedendo a uma comparação competitiva com propostas de soluções alternativas para o que podemos denominar de Requisitos dos Clientes.

Neste ponto estamos prontos para desenhar o Quadro da Proposta de Valor (VPC – Value Proposition Canvas). Já temos respostas para questões chave sobre o segmento de clientes: que benefícios o cliente espera receber, quais são suas dores e, que problema deve ser resolvido (ou, que trabalho deve ser feito). Essas três questões respondem a uma questão mais geral, o Por Quê? da solução proposta. Completando o VPC devemos responder a outra questão fundamental, O Quê? devemos entregar. Essa resposta passa por três elucidações que compõe a proposta de valor a ser oferecida aos clientes: como os benefícios serão entregues, como as dores serão aplacadas e qual é o produto que vai solucionar o problema (realizar o trabalho) do cliente.