Gestão 4.0: a falácia criada sobre times autônomos e decisão ágil

Nesta era de empreendedorismo, startups, inovações disruptivas e manufatura 4.0, não seja ludibriado por falsas afirmações sobre agilidade. A gestão ágil ou gestão 4.0, alegadamente realizada por times autônomos com tomada de decisão ágil, não implica abandonar práticas de gestão de excelência, mais do que validadas, como por exemplo mapear e otimizar processos. Estão fazendo uma confusão, proposital ou não, entre atividades de inovação e de rotina, mas são coisas diferentes!

O bom senso – que parece ser o que se espera de times autônomos, supostamente sem processos minimamente definidos – não é uma boa prática, pois todos acreditam que o têm, mas cada um o tem a seu jeito, a partir de suas crenças e experiências. Portanto, apenas bom senso, atuando sobre as atividades dos times, muito provavelmente resultará em um sistema de trabalho caótico, com resultados imprevisíveis.

Para inovar, com a agilidade exigida nos tempos atuais, criatividade, experimentos e pivotagens, em ciclos rápidos, é o que deve ser posto em prática. Mas essas ações têm uma lógica para funcionar, há um método (ou seja, um processo) de inovação aí, mesmo que implícito. As práticas e ferramentas aplicadas devem estar bem integradas, e ser metódica e sistematicamente utilizadas.

Na operação rotineira, no dia a dia de um negócio, previsibilidade é o que se busca. Entregas consistentes, em conformidade com o que foi prometido (a proposta de valor), é fruto de processos bem desenhados (mapeados) e executados sem desvios. Esse é o alicerce que garante sustentabilidade ao negócio. No surgimento de efeitos indesejados, entregas fora do padrão, e elas acontecerão, uma solução deve ser adotada com agilidade.

Times autônomos e decisão ágil são muito bem-vindos! Na operação de rotina, processos de trabalho devem ser bem conhecidos e executados com mestria. Sempre que necessário, para ganhos de competitividade e ampliação da captura de valor para o negócio, os processos (mapeados) devem ser agilmente mudados (otimizados), e não há ninguém melhor do que quem os executa para saber onde mudar, o que melhorar.

Autonomia responsável implica autoridade sobre ações (processos e procedimentos, estejam formalizados ou não, mas bem conhecidos) com restrições claras e responsabilização sobre os resultados. É nesse contexto que estruturas organizacionais altamente hierarquizadas de comando e controle podem sair de cena, levando à autonomia dos times, que tomam decisões ágeis e promovem mudanças responsáveis, com ganhos incrementais, que agregam valor ao negócio.

Algum nível de burocracia (determinadas rotinas, autoridade e responsabilidades esclarecidas) é necessário se queremos harmonia e produtividade nas atividades, ações e decisões de grupos de pessoas (times autônomos). Burocracia em excesso bloqueia avanços, falta de burocracia gera caos. A sabedoria está em encontrar o equilíbrio adequado ao negócio.

Destruição Criativa ou Espaços Inexplorados de Mercado

Publicado originalmente no LinkedIn

Com o fortalecimento do movimento do empreendedorismo de inovação, conduzido por startups, era esperado que surgissem novas teorias sobre modelos de negócio, estratégia, gestão, inovação e temas correlacionados. Isso faz parte do business de empresas de consultoria e capacitação profissional, com novos entrantes buscando se inserir no recém-criado espaço de mercado, aí incluídas atividades como mentoria, aconselhamento, palestras e afins.

É interessante notar que, na tentativa de dar tração às novas abordagens, alguns (ou muitos) dos novos entrantes partem para o ataque às teorias clássicas, métodos experimentados e validados, úteis quando aplicados no contexto apropriado. O curioso é que esses novos experts acabam por se referenciar em conceitos igualmente clássicos, como forma de justificar ou validar as novas teorias.

Assim, um dos conceitos que voltou aos holofotes é o da Destruição Criativa, cunhado pelo economista austríaco Joseph Schumpeter no final da primeira metade do século passado, pelo qual definiu o empreendedorismo como a introdução de novos produtos (bens ou serviços) na economia destruindo modelos de negócios estabelecidos. Esses novos produtos, dizia Schumpeter, constituem a força motriz do crescimento econômico sustentado. Um conceito, sem dúvida válido, revigorado pelos novos tempos de startups.

Essa definição – destruição criativa – por vezes tem sido usada para justificar uma prática recorrente nesse meio, a desqualificação de teorias, modelos e métodos clássicos. Mas, aprender, desenvolver e usar “novos truques” não implica esquecer os tradicionais ainda eficientes. E não é só, também tem sido usada como prova, pela minha percepção sem sustentação, de que os modelos de negócio do século passado já não se aplicam aos novos tempos. Será? É isso mesmo, a generalização faz sentido? A destruição criativa se dará em todos os segmentos da nova economia do empreendedorismo de inovação?

Antes de explicar meu ponto de vista, precisamos entender ainda outro conceito que tem sido deturpado, usado indiscriminadamente como sinônimo de inovação radical, o da disrupção. A inovação do tipo radical, da qual a disrupção é uma de suas formas, pode ser melhor entendida se subdividida em duas classes: de ruptura e disruptiva.

Inovações de ruptura implicam na quebra de paradigma, conforme definiu o físico e pesquisador Thomas Kuhn, pela qual são apresentadas soluções em geral mais elaboradas, por vezes complexas e/ou de maior custo num primeiro momento, que rompem com crenças enraizadas sobre como as coisas são ou funcionam. Por sua vez, as inovações disruptivas, termo criado pelo professor Clayton Christensen, partem de soluções mais simples, pela qual são oferecidos produtos (bens ou serviços) com tecnologia inferior e/ou funcionalidades básicas, em geral com preços mais acessíveis, para um público negligenciado pelas soluções existentes, e que acabam evoluindo e dominando o mercado das empresas até ali líderes.

Nessa linha de raciocínio, muitos no ecossistema do empreendedorismo de inovação têm afirmado que modelos de negócio disruptivos, originários de startups, tem promovido a destruição criativa das empresas estabelecidas então dominantes no mercado. Dentre os exemplos mais citados estão Amazon, Uber e Airbnb.

As alegações são que, a Amazon é a maior varejista do mundo sem ter uma enorme rede de lojas físicas, a Uber é a maior empresa de transportes do planeta sem ter um único veículo entre seus ativos, e o Airbnb a maior rede de hospedagem sem possuir um único quarto. Poderíamos questionar se os segmentos alegados são mesmo os dessas empresas, mas vamos por outro caminho… As afirmações são fato incontestável, essas organizações estão entre as maiores do mundo na atualidade. Com esses fatos procuram demonstrar que há uma mudança disruptiva em modelos de negócios tradicionais, onde o modelo das cadeias de produção vigente está dando lugar ao de plataformas de negócios. E é aqui que penso que há uma distorção da realidade ou, no mínimo, meias verdades. Vejamos…

A Amazon vende o quê mesmo? Bens e serviços diversos, produzidos por plataformas ou cadeias produtivas??? E a Uber oferece a possibilidade de transporte (de pessoas ou refeições) por quais meios? Veículos de motoristas particulares, produzidos por plataformas ou cadeias produtivas??? E a Airbnb hospeda pessoas onde? Habitações de proprietários dispostos a ceder seus espaços, construídas por plataformas ou cadeias produtivas???

Embora seja um fato de que algumas das maiores empresas de hoje operem num modelo de negócio baseado em plataformas, que conectam fornecedores e consumidores em rede, elas ainda assim dependem da existência, e talvez só possam existir por isso, de empresas que operam no modelo de negócio das cadeias produtivas. E mais, nem a Amazon destruiu os varejistas estabelecidos, nem a Uber aniquilou as frotas de táxis, e nem o Airbnb liquidou com as redes de hotéis, pousadas e similares. Houve uma acomodação e ajustes entre os players, mas os tradicionais ainda estão por aí firmes e fortes, não ocorreu a destruição criativa de uma disrupção.

Sendo assim, me parece que melhor do que pensar e acreditar que todos os segmentos deverão optar por convergir para o modelo de plataformas de negócios ou morrer, é mais sábio trabalhar com a possibilidade, caso a caso, de convivência harmônica dos dois modelos. Isso amplia as alternativas, a destruição criativa nessa situação dá lugar ao entendimento de que existem espaços inexplorados de mercado, que podem ser mais rápida, econômica e amplamente acessados, com empreendedorismo de inovação (radical, mas não necessariamente disruptiva), por modelos de plataforma de negócios.

Grandes empresas estabelecidas têm trabalhado nessa direção, promovendo programas de parceria com startups, de modo a agilizar a busca por inovações em soluções que possam ser agregadas ao seu portfólio, ou alternativamente serem oferecidas como um algo a mais por meio de parceiros, sem necessariamente abrir mão de seu modelo do core business em cadeia produtiva.

Fica a reflexão!

OKR, um modelo de gestão do Vale do Silício

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results), que se estende por Objetivos e Resultados Chave, é um método cuja criação é atribuída a Andy Groove, executivo da Intel Corporation, descrito em seu livro High Output Management (1983). Foi nessa empresa que John Doerr, o principal disseminador do método, tomou conhecimento da sistemática e mais tarde, ao final da década de 1990, o apresentou a um investidor do Google, organização que logo adotou o modelo de gestão e de onde acabou se espalhando por outras empresas de tecnologia do Vale do Silício. O método OKR tem muita similaridade à Administração por Objetivos, difundida por Peter Drucker a partir da metade do século XX.

Em sua essência o modelo de gestão (estratégica) busca pleno engajamento e significativa contribuição das equipes operacionais, com foco no que é importante, coordenação de esforços e uma lógica de detalhamento da base ao topo. Contudo, esse detalhamento de objetivos e resultados chave tem como ponto de chegada a Visão de Futuro, o grande objetivo organizacional. Assim, os objetivos devem estar alinhados a diretrizes estratégicas.

Em contrapartida ao método contemporâneo e concorrente do BSC (Balanced Scorecard), o OKR é um modelo menos estruturado, dado que não há uma definição prévia de perspectivas de desempenho, sendo o desdobramento de resultados chave necessários à realização dos objetivos feito de forma livre de amarras. Talvez por essas características, proposições da base ao topo e liberdade para o detalhamento de iniciativas fora de um arcabouço pré-definido, o método ficou mais restrito a organizações da área de tecnologia, em especial do segmento digital, empresas mais novas e com estruturas funcionais menos rígidas.

A definição de objetivos e seus resultados chave deve ser delineada nas áreas funcionais, onde os processos se realizam, aquelas que podem contribuir para objetivos estratégicos do negócio, sejam áreas ligadas à atividade fim ou de apoio.

Mas afinal, o que são objetivos (O) e resultados chave (KR)? Como funciona o OKR?

Objetivos (O): representam O QUE deve ser realizado. São o conjunto de resultados qualitativos que se deseja alcançar em determinado espaço de tempo. Esses resultados devem estar alinhados a diretrizes estratégicas que conduzam à realização da Visão de Futuro. Desse modo, os objetivos devem ser desafiadores a ponto de promover mudanças na organização, tornando-a mais competitiva.

Resultados Chave (KR):  respondem ao COMO chegar aos objetivos. São as metas que precisam ser realizadas para que os objetivos possam ser alcançados. Assim, são resultados quantitativos, portanto, mensuráveis a serem monitorados por métricas. E, como nada se realiza sem ações, a cada resultado chave serão desdobrados conjuntos de iniciativas que levem à realização das metas. Em geral, a recomendação é que para cada objetivo se detalhem de 2 a 5 resultados chave.

Sendo os objetivos desafiadores, o método sugere que não necessariamente se realize 100% dos resultados chave. Um número considerado ótimo fica por volta de 65 a 70%. Essa sugestão tem duas finalidades: promover a proposição de metas realmente desafiadoras, fora da zona de conforto, e não gerar frustrações por metas não realizadas, muito pelo contrário, a intenção é promover aprendizado sobre hipóteses de causa (resultados chave com suas respectivas ações) e efeito (objetivos).

Sendo um método que tem embutido em seu cerne graus de liberdade para o detalhamento de soluções para os objetivos a serem realizados, acaba por estimular a criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim possibilitando a proposição de contribuições expressivas e até inovadoras. Mas essa autonomia exige uma equipe madura, altamente competente e consciente de suas responsabilidades.

O Paradoxo entre Intraempreendedorismo e Meritocracia

Quem atua no ecossistema do empreendedorismo de inovação, na linha do que fazem as startups, sabe que uma questão fundamental para que o empreendimento se realize, seja bem sucedido, é aceitar falhas. Alguns falam até em fracasso, uma situação ainda mais crítica, como algo não só esperado, mas inerente à construção do futuro sucesso. A ideia central aqui é a de que só após algumas rodadas de insucessos (tentativas e falhas), na criação de uma solução de valor, é que a inovação tomará a forma final.

Levando o modelo do empreendedorismo para empresas estabelecidas, chegamos ao intraempreendedorismo. Um modelo de ação para inovação radical que tem em seu cerne a agilidade e as práticas de uma startup.

Por sua vez, quando pensamos e falamos em meritocracia logo vem à mente o reconhecimento de performances diferenciadas. A meritocracia pode ser entendida como a cultura e o modelo gestão que premia os profissionais com os melhores desempenhos, aqueles que geram resultados superiores.

Sendo assim, claramente parece haver um paradoxo entre intraempreendedorismo e meritocracia: Como é possível reconhecer desempenho diferenciado sobre falhas sucessivas? Como justificar premiação de profissionais que geraram insucessos?

Para evitar esse paradoxo só rompendo com o senso comum de que sucesso é sempre fruto de desempenho impecável, sem falhas. Entendendo que inovação é a exploração bem sucedida de uma ideia original útil, que explorar implica em aprendizado, e que há aprendizado empírico como consequência de acertos e erros, pode-se romper com o paradigma.

É lugar comum no empreendedorismo de inovação as chamadas pivotagens, ou seja, novos ciclos de desenvolvimento da solução a partir de achados de propostas de valor testadas em campo, até que a inovação se consolide. Nesse contexto residem as falhas e os insucessos.

Riscos são inerentes à inovação, portanto a falha e o insucesso devem ser aceitos e esperados em algum nível no intraempreendedorismo inovador. Sem correr riscos será difícil, se não impossível, aos profissionais intraempreendedores pensarem e produzirem inovação. Como aceitar insucesso se isso levará a não ter seu desempenho reconhecido e premiado?

O modelo de meritocracia em empresas com movimentos de intraempreendedorismo, assim, deve ser desenhado de modo inteligente e flexível para que ações de inovação não sejam inibidas pelo sistema de avaliação de desempenho. O simples fato de que falhas irão ocorrer, de que o caminho da inovação levará a alguns insucessos, não pode impedir o reconhecimento dos esforços do intraempreendedorismo inovador.

A gestão da meritocracia deve considerar ainda que nem todo projeto de intraempreendedorismo renderá frutos, há sempre o risco de insucesso definitivo, mesmo com esforço e empenho superiores empreendidos.

Não há, de fato, um paradoxo entre meritocracia e intraempreendedorismo de inovação, mas sim um paradigma a ser quebrado! Mérito, para profissionais intraempreendedores, pode ser o reconhecimento de antecipação de falhas esperadas o que tende a minimizar perdas com resultados não bem sucedidos (pivotagens) no caminho da inovação.

Modelagem do negócio

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

Finalizando a fase do Desenvolvimento Tecnológico, chegamos à etapa do ACABAMENTO do modelo de negócio, com a estruturação do modelo de produção e entrega da proposta de valor validada na etapa anterior (prototipagem).

O objetivo dessa etapa é consolidar o modelo de negócio do empreendimento inovador. Em sua essência o modelo de negócio é composto por quatro elementos fundamentais: recursos chave, processos críticos, proposta de valor e fórmula de ganhos do negócio. Assim constituído, o modelo de negócio responde objetivamente a quatro questões chave: “O Quê” o empreendimento entrega de valor, “Para Quem”, “Como” produz esse valor e “Quanto” vai capturar de valor ao fazer isso.

A ferramenta utilizada para delineamento do modelo de negócio é o Business Model Canvas (BMC), um quadro (canvas) que permite visualizar pragmaticamente os aspectos estratégicos da produção e entrega da proposta de valor.

Nesse quadro, a questão “O Quê?” explicita a própria proposta de valor, elucidando a solução do empreendimento a um problema do mercado, o trabalho a ser feito para os clientes-alvo gerando benefícios e aplacando suas dores.

A resposta à questão “Quem?” esclarece qual o segmento alvo de clientes no mainstream (mercado de massa), como o empreendimento vai se relacionar com esses clientes e como fará a distribuição (entrega) da solução (bens e/ou serviços).

Respondendo pelo “Como?” ficam delineados os recursos chave (de infraestrutura, equipamentos e sistemas, materiais e humanos), as atividades (processos) críticos e a rede de parceiros estratégicos para o negócio.

Completando o quadro do modelo de negócio, a questão “Quanto?” equaciona a fórmula de ganhos do empreendimento, com a compreensão dos custos de produção e entrega da solução inovadora e o estabelecimento da margem de ganho do negócio, levando ao estabelecimento do preço de venda e suas variáveis: como o negócio captura valor, com um modelo de vendas pago, recorrente ou viral.

Um aspecto crítico no desenho do modelo de negócio é o entendimento do potencial de ganhos do empreendimento. Uma forma prática de estimar isso é estabelecer projeções para as métricas TAM, SAM, SOM. TAM (de Total Available Market) demonstra o tamanho total do mercado (por ex., mercado de alimentação), SAM (de Serviceable Available Market) representa o tamanho do mercado no segmento alvo que poderia ser atendido pela solução (por ex., mercado de telentrega de alimentos) e SOM (de Serviceable Obtainable Market) delimita a fatia de mercado que se pretende conquistar para o negócio (por ex., mercado de telentrega de alimentos no Brasil).

Por fim, mas não menos importante, o acabamento do modelo de negócio exige o estabelecimento do pitch de venda. O pitch corresponde a uma apresentação objetiva da proposta de valor e do correspondente modelo de negócio, seja para apresentação a prospects (clientes alvo) ou a potenciais investidores para alavancagem do empreendimento.

Nos próximos posts vamos avançar para a fase de Desenvolvimento Mercadológico, esclarecendo suas etapas: Escalabilidade, Competitividade e Expansão do negócio.