Livro: Sinais Vitais

SINAIS VITAIS – Usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos…

Steven M. Hronec

svO texto aborda a sistematização no uso de medidas de desempenho, tratadas como os sinais vitais da organização. O autor afirma que “as empresas não medem as coisas certas da maneira correta”. A partir do conceito de que as medidas de desempenho são a quantificação de quão bem as atividades de um processo, ou seu resultado, atingem uma meta especificada, é apresentado um modelo para a identificação e uso de medidas de desempenho adequadas, que induzam a estratégia por toda a organização, para todas as pessoas, passando pelos processos. O modelo trabalha com três famílias de medidas de desempenho: custo, qualidade e tempo, e com três níveis de mobilização das medidas de desempenho: organização, processos e pessoas. O objetivo é atingir um “desempenho quantum”, o nível de realização que otimiza o serviço executado (uma relação entre as dimensões de desempenho qualidade e tempo) e o valor entregue ao cliente (uma relação entre as dimensões de desempenho custo e a qualidade).

Opinião: Embora publicado há duas décadas, é um livro com tema e texto atual. Com linguagem simples e objetiva o autor aborda um dos pontos críticos da gestão das empresas, como estabelecer e utilizar de forma sistemática medidas de desempenho, a boa prática para a identificação de pontos de melhoria e para a manutenção das melhorias implementadas. Evidentemente outras dimensões de performance (além de qualidade, tempo e custo) podem e devem ser consideradas na medição do desempenho, mas vale lembrar que “qualidade” pode ser entendida de modo amplo permitindo sua interpretação em subdimensões.

KPI’s – Indicadores-Chave de Desempenho

Quando lidamos com métricas sobre o desempenho de processos e seus resultados um termo que logo surge é KPI, um acrônimo da expressão de língua inglesa Key Performence Indicator que pode ser traduzida por Indicador-Chave de Desempenho. Mas o que são e como podemos chegar até esses indicadores?

kpiNo ambiente corporativo KPI é uma expressão que tem sido muito utilizada, contudo nem sempre bem aplicada. Tenho visto, com certa frequência, gestores, consultores e outros profissionais que lidam com gestão, tratarem qualquer métrica como um sinônimo de KPI. Isso é um sério equivoco, um uso inadequado do conceito, que elimina seu objetivo e benefícios.

Como já sabemos, um dos aspectos essenciais da gestão é a avaliação de processos a partir do uso de indicadores de desempenho, o que permite uma tomada de decisão sobre dados e fatos. Nesse contexto da avaliação de processos, e sua interface com a estratégia organizacional, é que surgem os KPI’s.

Um KPI é um tipo especial de indicador de desempenho, aqueles que estão intimamente ligados à realização estratégica. Ou seja, ao identificarmos quais processos, consequentemente quais resultados, contribuem diretamente para a realização dos objetivos estratégicos, as suas respectivas métricas podem e devem ser classificadas como KPI’s. Portanto, um KPI é um indicador de desempenho, mas nem todos os indicadores de desempenho são KPI’s. Isso dá foco aos gestores, gerando percepção sobre as prioridades estratégicas.

Existem dois caminhos possíveis para a identificação dos KPI’s, um derivado da formulação estratégica e outro a partir da compreensão dos critérios competitivos. O primeiro é o mais adequado, é o caminho natural considerada a vinculação dos KPI’s à estratégia do negócio. Mas, como nem toda organização tem uma estratégia formalmente delineada, precisamos encontrar outra forma para chegar aos KPI’s, então surge o caminho alternativo dos critérios competitivos.

Pelo caminho da formulação estratégica, a definição dos KPI’s será alcançada ao identificarmos os indicadores de performance, particularmente os indicadores de resultado (IR’s), que podem contribuir de forma significativa para os resultados estratégicos. Essa identificação fica muito facilitada quando observamos o mapa estratégico do negócio e seu correspondente painel de controle. No mapa estratégico podemos identificar claramente os processos críticos, do ponto de vista estratégico. Então, ao olharmos para o painel de controle veremos os indicadores estratégicos (métricas de desempenho) desses processos críticos, aos quais devem ser estabelecidas as relações de causa e efeito com os indicadores de resultado de cada Unidade Gerencial (UG), assim amarrando os resultados táticos e operacionais aos estratégicos. Os IR’s (causas) ligados às métricas estratégicas (efeitos) são os KPI’s da UG.

Para o caso de organizações que não possuem uma formulação estratégica formalmente estabelecida, consequentemente não têm objetivos estratégicos e respectivas métricas claramente definidos, a alternativa é procurar identificar os KPI’s a partir da compreensão de seus critérios competitivos, mais especificamente os critérios diferenciadores. Por este caminho, os KPI’s da UG são definidos como os indicadores de desempenho, em especial os indicadores de resultado, que contribuem direta e decisivamente para a realização dos poucos, mas vitais, resultados diferenciadores fortemente relacionados com os ganhos do negócio.

Monitorando os resultados estratégicos: o painel de controle

Um dos aspectos mais críticos enfrentado no caminho da realização estratégica é a confirmação dos resultados almejados pelo plano estratégico. Já sabemos que o Mapa Estratégico, formado por objetivos estratégicos alinhados a perspectivas de desempenho, explicita o caminho estratégico a ser percorrido pela organização. Em outros termos, apresenta os resultados qualitativos desejados para o negócio com a estratégia traçada em ação. Portanto, como informações qualitativas, os objetivos estratégicos estão sujeitos a interpretações decorrentes da subjetividade inerente a quem os observa.

painel_de_controlePara eliminar a subjetividade, devemos transformar os objetivos em informações quantitativas, com metas (dados numéricos e prazos) claras, traduzindo-os em Indicadores Estratégicos para o negócio. Aqui surge o Painel de Controle Estratégico, em sua essência o próprio BSC (Balanced Scorecard), apresentado, por Kaplan e Norton, no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” da Harvard Business Review edição de jan/1992.

Balanced Scorecard (BSC) pode ser traduzido por placar balanceado, um painel (placar) de métricas (indicadores) bem distribuídas (balanceadas) dentre as perspectivas de desempenho consideradas. Daí surgiram os termos, traduções livres de Balanced Scorecard, tais como: placar ou painel de indicadores, painel de bordo (uma referência aos painéis de instrumentos de aeronaves, metaforicamente entendidos como os indicadores estratégicos do voo) e painel de controle.

É comum encontramos a expressão Painel de Controle Estratégico, onde o acréscimo do termo estratégico indica que podem (e devem) existir painéis táticos e operacionais. Esses painéis serão constituídos por indicadores (táticos ou operacionais) alinhados às métricas estratégicas, em cada nível e a cada função empresarial que de algum modo possa contribuir para a realização da estratégia do negócio.

Assim como o Mapa Estratégico, o conjunto de indicadores de performance estratégica – o Painel de Controle Estratégico – deve contemplar métricas para as diversas perspectivas de desempenho: a financeira, foco da atenção de acionistas e investidores do negócio; a dos clientes, a fonte dos resultados; a dos processos internos e de aprendizado e crescimento, os meios pelos quais os produtos (bens e/ou serviços) destinados aos clientes são produzidos.

A forma de se chegar à definição de quais indicadores estratégicos devem ser utilizados é atribuir a cada objetivo estratégico pelo menos uma métrica (um indicador). Assim, por exemplo, a um objetivo financeiro do tipo “obter rentabilidade superior aos concorrentes” podem ser atribuídos indicadores como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização), Lucro Bruto e Despesa Operacional. De modo similar, para um objetivo de processos internos do tipo “oferecer excelente atendimento ao cliente” podem ser atribuídos indicadores como disponibilidade, tempo de resposta e resolutividade.

É fundamental que, no desdobramento dos indicadores para o Painel de Controle Estratégico, seja dada atenção não só aos objetivos estratégicos, mas também ao posicionamento e a postura estratégica, consequentemente ao público-alvo (perspectiva dos clientes), aos fatores críticos de sucesso e respectivas atividades críticas (perspectiva dos processos internos), às competências das pessoas da organização, ao ambiente de trabalho e aos recursos físicos e informações disponibilizadas às pessoas (perspectiva de aprendizado e crescimento). Isso garante que o Painel de Controle Estratégico tenha um equilíbrio (balanceamento) de resultados almejados em suas diversas perspectivas, evitando o perigo do foco exclusivo no resultado financeiro que é uma consequência da estratégia em ação.

Priorizando os indicadores: critérios competitivos

Resultados superiores só ocorrem quando as prioridades estão claras. Em gestão isso passa por um sistema de medição do desempenho constituído por indicadores que focalizem as questões críticas do negócio, os chamados critérios competitivos, e que apresentem relações entre as atividades da organização com os requisitos dos clientes.

Já vimos que existem dois tipos básicos de indicadores, de eficiência (processo) e de resultado (produto), e também como determiná-los. Nesse caminho, não é incomum que cada gestor chegue a uma ampla lista de indicadores que poderiam ser utilizados. Mas sem prioridades bem definidas, sem entender quais são os resultados críticos para o negócio, sua atenção pode ser facilmente desviada das atividades-chave.

prioridadesAssim, além de determinar os indicadores de desempenho de suas áreas de autoridade & responsabilidade, os gestores devem responder à questão “Quais são os resultados críticos para o empreendimento?” Dada essa resposta, é possível determinar quais são os indicadores da operação para os quais devem voltar sua atenção. Uma forma objetiva para se chegar a esse foco é listar os critérios competitivos que se impõe sobre o negócio e, então, classificá-los segundo sua contribuição para os resultados.

Uma classificação muito utilizada e prática é determinar quais são os critérios competitivos diferenciadores e quais são os qualificadores. Critérios diferenciadores são os poucos, mas vitais, aspectos fortemente relacionados com os ganhos do negócio. Qualificadores são todos os demais critérios competitivos, que embora não determinem o sucesso competitivo medem aspectos que dão sustentação ao nível mínimo de competitividade.

Diferenciadores são os critérios que, do ponto de vista dos clientes, estão relacionados a atributos de desempenho que mais influenciam suas decisões. Portanto, estão associados aos aspectos críticos de competitividade. Assim, aumentar o desempenho dos indicadores associados a esses critérios resultará em (ou pelo menos na chance de) obter resultados superiores.

Qualificadores são os critérios que, também do ponto de vista dos clientes, estão relacionados a atributos de desempenho inicialmente considerados para a seleção de possíveis fornecedores. A performance medida por indicadores associados a este tipo de critério deve estar num patamar mínimo de desempenho que dê sustentação ao negócio, que não comprometa a operação. Elevar o nível de desempenho desses atributos, para além do minimamente exigido, provavelmente resultará pouco (ou nenhum) benefício competitivo com a contrapartida de um aumento desnecessário de custos.

Com os critérios competitivos do negócio claramente definidos e classificados, para chegar aos indicadores de desempenho operacional que devem ter seu monitoramento priorizado, basta focalizar as atividades-chave – aquelas que contribuem para a realização dos critérios competitivos diferenciadores – e seus respectivos produtos. Dessa forma, não só os resultados operacionais ficam priorizados, como também os processos críticos à competitividade da organização ficam em destaque.

Definindo os indicadores de performance

Assim como a padronização forma a base necessária para a gestão, permitindo obter previsibilidade de resultados e servindo de referencial para mudanças, sem uma avaliação não há como saber se a previsibilidade está ocorrendo de fato ou mesmo se a mudança levada a curso surtiu os efeitos desejados. Na melhor das hipóteses, quando ficamos sabendo já é tarde demais, pois esse conhecimento nos chega a partir de reclamações de clientes, cobranças da direção da empresa, e outras origens externas.

Já sabemos que a avaliação de processos se faz com o uso de indicadores de performance (ver ensaio Avaliação de Processos: informação para tomada de decisão). Então, agora devemos entender como determinar os indicadores a serem utilizados para a gestão da operação.

Primeiramente, precisamos compreender que existem dois tipos básicos de indicadores: de processo e de produto. Indicadores de processo medem a performance das atividades que formam os processos, assim medem suas causas, por isso podem ser denominados indicadores de eficiência. Os indicadores de produto medem o efeito resultante desses processos, ou seja, medem seu resultado final por isso mesmo são chamados de indicadores de resultado.

ug&idsAgora que sabemos com que tipo de indicadores devemos lidar no dia a dia, o próximo passo é entender como eles podem ser determinados. Já vimos uma estrutura que permite identificar os processos sob autoridade do gestor e, consequentemente, os resultados sob sua responsabilidade, o modelo SIPOC (ensaio Área de autoridade & responsabilidade do gestor). Portanto, a melhor forma para determinar os indicadores de performance é utilizar essa estrutura, a caracterização da Unidade Gerencial.

Ao olharmos para a relação de produtos poderemos identificar com objetividade os resultados a serem entregues. Basta associar os produtos aos clientes, lembrando que clientes podem ser externos – compradores dos bens ou usuários dos serviços –, mas também internos – dirigentes e colaboradores. Com isso podemos identificar suas necessidades e expectativas, respectivas características mensuráveis, e estabelecer os indicadores de resultado (que deverão ser alinhados aos critérios competitivos do negócio – tema de um próximo ensaio).

Da mesma forma, olhando para os processos podemos identificar de modo pragmático os “resultados” intermediários na sequência de geração dos produtos (manufatura de bens ou realização de serviços), buscando estabelecer as possíveis medidas das causas dos processos, e então definir os indicadores de eficiência.

Um aspecto fundamental sobre os indicadores é a compreensão clara sobre qual tipo é mais crítico do ponto de vista da gestão: indicadores de eficiência ou de resultado? Sem dúvida que, em uma reunião de avaliação de performance o gestor deverá apresentar os resultados (efeitos) gerados por sua unidade gerencial. Então, precisa ter a disposição os indicadores de resultado. Mas no dia a dia, tomar decisões com base exclusivamente nos resultados é decidir após o fato ocorrido, portanto tarde demais. A boa prática da gestão exige ações preventivas, tomadas a partir da verificação de tendências da ocorrência de problemas. Assim, os indicadores de eficiência são mais úteis e  imprescindíveis aos gestores. Isso fica ainda mais evidente ao lembrarmo-nos que o primeiro objetivo da gestão é obter previsibilidade.