Mestria em Gestão Estratégica

Gestão é uma ciência e como tal evolui ao longo do tempo. Em se tratando da gestão estratégica, têm sido propostos diversos modelos para sua condução. Dentre esses, destacam-se:

BSC (Balanced Scorecard): a sistemática do BSC conta com um arcabouço formado por perspectivas de desempenho, as mais comuns são a financeira, dos clientes/mercado, dos processos internos e de aprendizado & crescimento). Dentro dessa estrutura são definidos objetivos estratégicos (com suas relações de causa e efeito), respectivas métricas e suas metas, e iniciativas estratégicas.

OKR (Objectives and Key Results): nesse modelo, o planejamento ocorre de baixo para cima na estrutura organizacional, nas áreas funcionais, mas sempre focado em atingir objetivos estratégicos. Para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidos os resultados chave, metas e respectivas ações que levem à realização do objetivo.

4DX (4 Disciplinas da Execução): as 4 disciplinas em ação formam um ciclo em quatro etapas: (1) focar nos objetivos crucialmente importantes, (2) atuar sobre medidas de direção, (3) manter um placar envolvente, e (4) criar uma cadência de responsabilidade (reuniões de avaliação e replanejamento, rápidas, sistemáticas e frequentes).

Desse rol de alternativas surge uma questão fundamental: “Se queremos adotar um modelo de gestão que garanta a execução estratégica, com o alcance de resultados extraordinários, qual das opções é a melhor?”. Antes de chegar a uma resposta precisamos entender quais são as dificuldades recorrentes a serem enfrentadas. Em linhas gerais, os principais entraves são:

  • Resistência à mudança – se as pessoas não tiverem a oportunidade de participar da formulação das propostas de transformação, em produtos, processos, regras de negócio ou comportamentos, haverá resistências.
  • Falta de visão sistêmica sobre a estratégia do negócio – a estratégia é formada por um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito. Sem essa compreensão o caminho a ser seguido acaba não sendo visualizado podendo levar a um voo cego ao ponto de chegada desejado.
  • Comunicação falha – de nada serve uma estratégia bem elaborada se a informação não alcançar o nível da operação onde a estratégia deve se realizar.
  • Falta de uma sistemática para gestão estratégica – sem um modelo de ação bem estruturado e sistematizado, que vá do planejamento à ajustes pelo caminho, com monitoramento de resultados, avaliações e análise de opções, o mais bem elaborado plano estratégico não se concretizará.
  • Sem foco sobre as prioridades – quando as prioridades não são elucidadas, uma rotina agitada acaba levando ao estado de urgência ações de toda espécie, o que coloca num mesmo patamar atividades rotineiras e iniciativas estratégicas, pondo em risco a realização estratégica e o futuro do negócio.

Com isso em mente, entendendo o que cada um desses modelos tem de excelente e no que podem ser complementados, podemos afirmar que o melhor método não é esse ou aquele. A adoção de uma solução híbrida pode estabelecer uma sistemática que garanta mestria ao processo da execução estratégica. Como assim?

O BSC com seu arcabouço em perspectivas de desempenho, seu mapa estratégico de objetivos, suas métricas balanceadas entre as perspectivas formando um painel de controle e suas iniciativas atreladas aos objetivos e métricas, é um modelo que garante a visão sistêmica sobre o quadro geral da estratégia deliberada para o negócio.

A partir daí, vem a necessidade de se promover a comunicação sobre as prioridades, levando-as a cada área funcional que deverá contribuir com a realização estratégica. Então a primeira disciplina (foco no que é crucialmente importante) do modelo 4DX pode entrar em ação. Extraídos do mapa estratégico, os objetivos crucialmente importantes serão levados às áreas e suas equipes, com as prioridades ganhando o devido destaque.

Com as prioridades esclarecidas, as equipes devem detalhar resultados (táticos ou operacionais) a serem alcançados. Nossa sistemática híbrida, assim, pode avançar pela linha do OKR onde os resultados chave (key results), que levem à realização dos objetivos (objectives) crucialmente importantes, serão detalhados em metas e respetivas ações.

Seguindo com nossa solução híbrida, essas metas serão monitoradas por métricas de condução, conforme preconizado pelas disciplinas 2 (atuar sobre medidas de direção) e 3 (manter um placar envolvente) do modelo 4DX.

E, completando o modelo híbrido, estabelecendo um ciclo virtuoso com revisões ágeis e sistemáticas sobre as hipóteses estratégicas, com a promoção de avaliações sobre o andamento dos planos, análise sobre os resultados alcançados e decisão sobre ajustes, entra em ação a disciplina 4 (criar uma cadência de responsabilidade) do método 4DX. Criando o hábito da atenção e ação proativa sobre a execução estratégica, as transformações planejadas terão seu lugar, haverá a quebra de resistência às mudanças necessárias.

Esse modelo híbrido (BSC-OKR-4DX) de gestão pode ser “a solução” de excelência para uma gestão estratégica plena, eficiente em suas ações, eficaz em suas entregas e efetiva em seus resultados.

4DX, disciplina para execução estratégica

O modelo de gestão 4DX (acrônimo de 4 Disciplinas da EXecução) é uma sistemática para realização estratégica desenvolvida pela empresa de consultoria em mudança de comportamento FranklinCovey, apresentada por Sean Covey, Jim Huling e Chris McChesney, no livro The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals (2012). Segundo seus criadores, o método não é uma teoria de gestão estratégica, mas sim uma sistemática testada, aprovada e aperfeiçoada em mais de uma centena de empresas, de diversos segmentos, ao redor do mundo.

O método 4DX foi criado para evitar que o turbilhão (whirlwind) do dia a dia comprometa o que é altamente importante para o futuro da organização. Desse modo, sua intenção é garantir que a estratégia seja executada independentemente do quanto de agitação, desorganização e coisas que são (ou parecem ser) urgentes existam na operação rotineira.

A sistemática, que visa promover uma mudança de comportamento nas equipes envolvidas com a estratégia organizacional, passa por quatro etapas, as chamadas 4 Disciplinas da Execução:

(1) Focalizar no que é crucialmente importante

(2) Atuar sobre métricas de direção

(3) Manter um placar envolvente, e

(4) Criar uma cadência de responsabilidade

Com a aplicação dessas quatro disciplinas, os criadores do método atestam que é possível obter resultados superiores, independentemente do quão desafiadores sejam os objetivos e suas metas. Mas o que são essas quatro disciplinas?

Disciplina 1 Foco nos objetivos crucialmente importantes (do termo original em inglês, Wildly Important Goals – WYG): esta disciplina atua sobre o primeiro desafio das equipes que devem contribuir para que a estratégia aconteça, a dificuldade em manter foco nos objetivos estratégicos extremamente importantes, evitando que se perca no agito da rotina diária. Ou seja, a equipe deve ter clareza sobre quais são as prioridades. Para isso, garantindo foco inequívoco, cada equipe só pode atuar sobre um ou dois objetivos crucialmente importantes.

Disciplina 2 Atuação sobre métricas de direção (lead mesures): o progresso da caminhada estratégica e seu sucesso serão monitorados por dois tipos de métricas: de resultados e de direção.

    • Métricas de Resultado permitem rastrear se os objetivos crucialmente importantes estão sendo alcançados, contudo são tardias. Elas refletem o passado, efeitos alcançados, seja como planejado ou não.
    • Métricas de Direção medem as coisas (causas) altamente impactantes que a equipe deve fazer. Portanto, elas medem as novas ações e comportamentos que impulsionam o sucesso das métricas de resultado. É com base nelas que a equipe irá determinar o que está dando certo e o que deve ser ajustado para que a estratégia se realize.

Disciplina 3 Manutenção de um placar envolvente (compelling scoreboard): alto desempenho de equipes vem de pessoas que estão emocionalmente engajadas. Por sua vez, o mais elevado nível de engajamento vem de saberem se estão ganhando ou perdendo com suas apostas (suas ações). Então, deve ser disponibilizado um painel de métricas para que a equipe saiba determinar, instantaneamente, como anda o resultado de seu jogo e, assim, tomar decisões assertivas sobre o que fazer na sequência.

Disciplina 4 Criação de uma cadência de responsabilidade (accountability): a cadência será dada por um ritmo de reuniões rápidas (a sugestão é de 20 a 30 minutos), regulares e frequentes (periodicidade semanal ou, em casos especiais, diária), de cada equipe que está a cargo de um objetivo crucialmente importante. A intenção é estabelecer um ciclo virtuoso, englobando as três disciplinas anteriores, com informações sobre o desempenho passado e o planejamento de ações para que o placar evolua.

As disciplinas 1 a 3 preparam o caminho, configuram o cenário do jogo estratégico, mas é apenas na disciplina 4 que o jogo começa. Até que a quarta disciplina seja colocada em prática a equipe não entrou em campo. O modelo de gestão estratégica 4DX é extremamente simples de entender, lógico em sua proposta, mas como o próprio nome do método destaca exige disciplina, com comprometimento e mudança de hábito das equipes com responsabilidade sobre estratégias na organização.

Tal como as sistemáticas do BSC (Balanced Scorecard) e do OKR (Objectives and Key Results), o modelo 4DX (4 Disciplines of Execution) é mais uma opção de excelência em gestão estratégica a ser considerada pelas organizações. A decisão sobre qual modelo adotar é uma questão de entendimento sobre a proposta do método e sentimento de conforto com sua aplicação.

OKR, um modelo de gestão do Vale do Silício

Ensaio publicado originalmente no Blog Star2Up – consciência empreendedora:  star2up.blog.br

O OKR (acrônimo de Objectives and Key Results), que se estende por Objetivos e Resultados Chave, é um método cuja criação é atribuída a Andy Groove, executivo da Intel Corporation, descrito em seu livro High Output Management (1983). Foi nessa empresa que John Doerr, o principal disseminador do método, tomou conhecimento da sistemática e mais tarde, ao final da década de 1990, o apresentou a um investidor do Google, organização que logo adotou o modelo de gestão e de onde acabou se espalhando por outras empresas de tecnologia do Vale do Silício. O método OKR tem muita similaridade à Administração por Objetivos, difundida por Peter Drucker a partir da metade do século XX.

Em sua essência o modelo de gestão (estratégica) busca pleno engajamento e significativa contribuição das equipes operacionais, com foco no que é importante, coordenação de esforços e uma lógica de detalhamento da base ao topo. Contudo, esse detalhamento de objetivos e resultados chave tem como ponto de chegada a Visão de Futuro, o grande objetivo organizacional. Assim, os objetivos devem estar alinhados a diretrizes estratégicas.

Em contrapartida ao método contemporâneo e concorrente do BSC (Balanced Scorecard), o OKR é um modelo menos estruturado, dado que não há uma definição prévia de perspectivas de desempenho, sendo o desdobramento de resultados chave necessários à realização dos objetivos feito de forma livre de amarras. Talvez por essas características, proposições da base ao topo e liberdade para o detalhamento de iniciativas fora de um arcabouço pré-definido, o método ficou mais restrito a organizações da área de tecnologia, em especial do segmento digital, empresas mais novas e com estruturas funcionais menos rígidas.

A definição de objetivos e seus resultados chave deve ser delineada nas áreas funcionais, onde os processos se realizam, aquelas que podem contribuir para objetivos estratégicos do negócio, sejam áreas ligadas à atividade fim ou de apoio.

Mas afinal, o que são objetivos (O) e resultados chave (KR)? Como funciona o OKR?

Objetivos (O): representam O QUE deve ser realizado. São o conjunto de resultados qualitativos que se deseja alcançar em determinado espaço de tempo. Esses resultados devem estar alinhados a diretrizes estratégicas que conduzam à realização da Visão de Futuro. Desse modo, os objetivos devem ser desafiadores a ponto de promover mudanças na organização, tornando-a mais competitiva.

Resultados Chave (KR):  respondem ao COMO chegar aos objetivos. São as metas que precisam ser realizadas para que os objetivos possam ser alcançados. Assim, são resultados quantitativos, portanto, mensuráveis a serem monitorados por métricas. E, como nada se realiza sem ações, a cada resultado chave serão desdobrados conjuntos de iniciativas que levem à realização das metas. Em geral, a recomendação é que para cada objetivo se detalhem de 2 a 5 resultados chave.

Sendo os objetivos desafiadores, o método sugere que não necessariamente se realize 100% dos resultados chave. Um número considerado ótimo fica por volta de 65 a 70%. Essa sugestão tem duas finalidades: promover a proposição de metas realmente desafiadoras, fora da zona de conforto, e não gerar frustrações por metas não realizadas, muito pelo contrário, a intenção é promover aprendizado sobre hipóteses de causa (resultados chave com suas respectivas ações) e efeito (objetivos).

Sendo um método que tem embutido em seu cerne graus de liberdade para o detalhamento de soluções para os objetivos a serem realizados, acaba por estimular a criatividade das pessoas no nível mais operacional, assim possibilitando a proposição de contribuições expressivas e até inovadoras. Mas essa autonomia exige uma equipe madura, altamente competente e consciente de suas responsabilidades.

BSC, um método para realização estratégica

O BSC (acrônimo de Balanced Scorecard), que pode ser traduzido por Painel (de Indicadores) Balanceado, é uma sistemática criada por Robert Kalpan e David Norton, professores da Harvard Business Scholl, apresentado no livro Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard (1996). Em suas observações como pesquisadores e consultores de diversas empresas, dos mais variados segmentos, perceberam que havia uma prática similar em uso sobre de indicadores de performance. Dessa observação, ampliado o escopo do modelo, criaram o método de gestão estratégica  do BSC que propicia a comunicação, a implantação e o controle da estratégia delineada para a organização. A partir daí, fundaram uma empresa de consultoria que espalhou o método pelo mundo.

O BSC está estruturado como um sistema que permite a definição de objetivos estratégicos em perspectivas de desempenho. Em geral são em número de quatro, sendo as mais usuais: financeira, dos clientes (ou do mercado), dos processos internos (ligada as atividades fim) e de aprendizado e crescimento (ligada a atividades de desenvolvimento humano, sistemas de informação, ambiente de trabalho e infraestrutura). Essas perspectivas mantêm uma relação de causa e efeito entre si: ao realizarmos os objetivos na perspectiva de base (de aprendizado e crescimento) teremos facilitada a realização de resultados na perspectiva dos processos internos, que por sua vez promovem os resultados na perspectiva dos clientes o que acaba por permitir a geração dos resultados financeiros almejados para o negócio.

A lógica de desdobramentos do BSC, mantendo à vista a Missão organizacional, parte da Visão de Futuro para a realização da qual são detalhados objetivos estratégicos. Esses, preferencialmente, serão amarrados em inter-relações de causa e efeito (inter e intra perspectivas) sobre hipóteses estratégicas, assim formando um mapa estratégico, um caminho a ser percorrido rumo a Visão. Essa forma construtiva em perspectivas permite um balanceamento (daí vem o termo Balanced) de objetivos, com uma distribuição equilibrada de resultados entre aspectos financeiros, dos clientes (mercado) e de atividades internas: processos da atividade fim e de apoio. Isso traz o benefício de tirar o foco exclusivo no resultado financeiro (que é uma consequência), que de outro modo pode acabar por ser perseguido a qualquer custo muitas vezes levando a destruição de valor pela organização.

Na sequência, para cada objetivo estratégico devem ser estabelecidas, uma ou mais, métricas e suas respectivas metas ao longo do tempo até o prazo da Visão, que formarão o painel de controle estratégico do negócio. Em seguida, para que as metas possam ser realizadas, são definidas iniciativas estratégicas – grandes linhas de ação, para as quais serão detalhados programas, projetos e planos, formando o portfólio estratégico –, tantas quantas forem oportunas para cada objetivo do mapa estratégico. Por fim, há a estimativa e o alinhamento dos investimentos necessários à execução das iniciativas estratégicas, permitindo uma alocação mais eficiente de recursos financeiros, numa lógica de orçamento base zero, facilitando sua aprovação.

O BSC é um método que deve ser trabalhado do topo à base da operação, podendo ocorrer desdobramentos (de objetivos, suas métricas e respectivas iniciativas) aos níveis táticos e operacionais. Para os níveis táticos as iniciativas podem ser pensadas como programas ou projetos interfuncionais. No detalhamento aos níveis operacionais teremos projetos específicos por área funcional e planos de ação, e as métricas definidas serão identificadas como KPI’s (Indicadores-Chave de Desempenho).

Um refinamento ao método é pensar e detalhar objetivos, que comporão o mapa estratégico, agrupados por grandes temas estratégicos. Isso melhora a aplicação do modelo, bem como a organização e a identificação das relações de causa e efeito entre os objetivos pelo ponto de vista dos temas desenvolvidos.

Embora constituído de um arcabouço, que impõe uma estrutura construtiva ao modelo, a organização das perspectivas de desempenho não é rígida. Outras perspectivas e relações podem ser consideradas, com a estrutura sendo desenhada considerando-se aspectos da organização a que se destina: empresas privadas, estatais autárquicas, órgãos públicos, organizações do terceiro setor, plano estratégico de cidades, etc. É simples entender isso, não faz sentido pensar como perspectiva de chegada a financeira em órgãos públicos, organizações do terceiro setor ou plano estratégico de cidades. No caso de órgãos públicos, e planos estratégicos de cidades, a perspectiva fim deve estar associada à entrega de resultados à sociedade. Em organizações do terceiro setor, a perspectiva de chegada deve explicitar os resultados a serem entregues ao seu público alvo.

Management Modelo Canvas (MMC)

Na gestão organizacional dois temas têm lugar de destaque, estratégia e operação do dia a dia (rotina). Invariavelmente, quando tratamos da estratégia organizacional a grande dificuldade que surge não é sua formulação, mas sim sua execução atrelada à condução da rotina. Esse entrave pode ser atribuído a diversos fatores, entre eles: a rotina que engole a estratégia no turbilhão do dia a dia quando essa deveria se impor realinhando a operação rotineira; a falta de entendimento sobre as prioridades organizacionais, que devem assegurar a sustentabilidade no curto prazo e ganhos de competitividade (produtividade, qualidade, inovações) no médio e longo prazo; a resistência ao encarar mudanças, dado que uma boa estratégia leva à realização de mudanças em negócios, produtos, processos, normas internas e comportamentos; e assim por diante.

Em sua essência, todas essas dificuldades – de execução estratégica e operacional – podem ser e são resolvidas com método que focalize e discipline a execução estratégica com o realinhamento da operação. Uma prática de excelência que vem sendo aplicada a diversos temas associados à gestão, é o uso de modelos gráficos que fornecem uma visão sintética e sistêmica do quadro geral que deve ser trabalhado. São os chamados canvas – um neologismo derivado da palavra de língua inglesa “canvas” que pode ser traduzida por quadro em branco. Entre seus exemplos temos o canvas do modelo de negócio (Business Model Canvas), canvas da proposta de valor (Value Proposition Canvas), canvas das organizações exponenciais (ExO Canvas), canvas do modelo de projeto (Project Model Canvas) e outros.

Nessa linha, apresento uma solução para facilitar a realização da estratégia alinhada à execução da rotina, a partir de um modelo que integre e consolide as definições e prioridades estratégicas para as áreas funcionais da organização e, paralelamente, coloque em destaque os aspectos críticos da operação. Fundamentado em minha experiência com consultoria em formulação estratégica e melhoria de processos, e nas dificuldades observadas para a integração da estratégia à rotina, estou propondo a aplicação do Management Model Canvas (MMC).

O insight para a criação do canvas, seus 3 blocos construtivos e cada um de seus 14 elementos, surgiu da questão fundamental que está implícita no início deste artigo “como integrar a execução estratégica à rotina do dia a dia, promovendo a realização de mudanças e a entrega de resultados?” A resposta veio ao pensar em questões básicas abertas: Quem?, O Quê?, Como?, Quanto? e Por quê?

O “Quem?” cabe às áreas que executam a operação, local onde a estratégia deve acontecer. É representada como uma cadeia de valor indo dos fornecedores aos clientes, passando pelos processos que transformam insumos em produtos. Assim, o canvas será projetado para cada área funcional, do nível tático ao operacional, com este último merecendo especial atenção. As demais questões foram associadas aos três blocos construtivos no modelo: o bloco estratégia, o bloco operação e o bloco resultados.

Os elementos associados ao “O Quê?”…

  • no bloco estratégia, fornecem uma noção clara sobre as prioridades estratégicas: qual é a nossa missão? como se traduz a missão organizacional para nossa área?; para quais objetivos estratégicos devemos contribuir?; quais são as metas operacionais (monitoradas por métricas) de nossa área que contribuem para a realização de metas estratégicas? ou seja, quais são os KPIs (indicadores-chave de desempenho) que devemos monitorar em nossa área?
  • no bloco operação, a questão coloca foco nos itens operacionais críticos do ponto de vista da execução: qual a cadeia de valor de nossa área?, que processos executamos, de quais insumos precisamos, quem são nossos fornecedores diretos e nossos clientes diretos (sejam internos ou externos)?; que produtos, bens e/ou serviços, produzimos e entregamos?; que metas operacionais devemos realizar? e, portanto, que métricas (de qualidade, de produtividade, de custos,…) além dos KPIs devemos monitorar?

Os elementos relativos à questão “Como?”…

  • no bloco estratégia, destacam as ações de mudanças a serem conduzidas: para realizar os objetivos e metas estratégicas, quais iniciativas devem ser realizadas em nossa área?; desdobrados dessas iniciativas, qual é o nosso portfólio estratégico: quais são os projetos e planos que devemos conduzir?
  • no bloco operação, focalizam os aspectos críticos da execução: quais são os processos críticos de nossa operação?; com base nesses processos, quais são as atividades (procedimentos) e recursos críticos em nossa área para uma plena execução estratégica?

Os elementos da questão “Quanto?”…

  • no bloco estratégia, deve dar visibilidade aos recursos de capital necessários à realização do portfólio estratégico: para executar os projetos e planos, sob responsabilidade de nossa área, que investimentos são demandados?
  • no bloco operação, vai destacar de que orçamento necessitamos para conduzir o dia a dia, visando a entrega de resultados sem desperdícios?

As respostas à questão “Por quê?” devem explicitar e distinguir quais são os resultados estratégicos e operacionais. Ambos são importantes dado que a operação trabalha para a sustentabilidade no dia a dia, enquanto a estratégia tem por alvo manter a competitividade futura do negócio. Por fim, se a área representada pelo canvas está na atividade fim do negócio, produzindo produtos entregues diretamente ao mercado, é essencial saber quais são as receitas que essa operação e sua estratégia devem gerar para o negócio. Se a área não está na atividade fim, sendo área de apoio ou de gestão, ela também pode contribuir com o resultado (o que sobra no fim das contas) proveniente de receitas ao trabalhar na melhoria da produtividade com consequentes ganhos de custo.

Esse canvas deve ser trabalhado com uma abordagem dinâmica, exigindo revisões de tempos em tempos, especialmente quando os objetivos estratégicos forem atualizados, ou quando uma revisão estratégica implicar mudanças significativas em iniciativas, projetos e/ou planos, e em qualquer situação que exija atualização no conteúdo de seus elementos. Isso garante uma aplicação consistente com o dinamismo da mudança no ambiente de negócios.

O Management Model Canvas (MMC) foi pensado e projetado para resolver o problema da execução estratégica e operacional, com economia de esforços, nas diversas áreas funcionais da organização. Contudo, nada impede que – de modo restrito – também seja usado para representar o quadro geral da estratégia organizacional e aspectos críticos da operação, onde a “área” em questão passa a ser a própria organização. Nessa aplicação, a restrição está no fato de que algumas diretrizes e definições críticas da estratégia não ficam explicitamente representados, como por exemplo a postura estratégica (movimento de avanço para as iniciativas: crescer, desenvolver, manter ou sobreviver), o posicionamento estratégico (competir por diferenciação ou custos, num mercado amplo ou restrito), e outras definições de base.

Como todo canvas, um quadro em branco com blocos e elementos orientativos a serem preenchidos, por si só ele não é suficiente para que as respostas aos questionamentos ali colocados sejam elucidadas. Há um trabalho anterior a ser feito, no nosso caso, o pensar e planejar a estratégia organizacional alinhada aos aspectos críticos da operação. Mesmo o melhor modelo, o canvas mais bem estruturado, de nada valerá se a organização não fizer seu dever de casa, não desenvolver sua estratégica e ampla compreensão sobre os fatores críticos de sucesso do negócio. Na melhor das hipóteses, esse canvas poderá servir de alerta e incentivo ao penso organizacional na medida em que as questões ali apresentadas fazem refletir.

Com o Management Model Canvas (MMC) espero estar fazendo uma contribuição de valor à ciência da gestão, em particular à problemática da execução estratégica, avançando numa solução para a integração da estratégia à operação, promovendo uma execução plena.

Para obter sua cópia free do MMC acesse: http://intelligentia.com.br/downloads/lp_mmc-pt.htm