Estratégia ágil – adaptabilidade em três movimentos

Estamos vivendo num tempo em que o mantra de que a mudança é a única constante se faz presente com toda força. Os ciclos econômicos entre períodos de prosperidade e estagnação ou recessão se aceleram, inovações tecnológicas possibilitam novas soluções com novos entrantes no mercado disputando espaço com empresas estabelecidas, movimentos sociais vão exigindo novas posturas das organizações, e assim por diante.

Nesse cenário socioeconômico, as empresas precisam encontrar formas de dar respostas rápidas, para adaptarem-se à nova dinâmica do mercado, se quiserem permanecer relevantes e competitivas. A visão de futuro de 3 a 5 anos ou mais, embora ainda um importante norteador do desenvolvimento da empresa e suas linhas de negócio, já não consegue impulsionar as mudanças necessárias. São mandatórios ciclos mais curtos de planejamento e ação, onde a referência temporal passa de anos para meses. Assim, entra em cena a estratégia ágil.

A sentença “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças” (afirmação atribuída a Charles Darwin), transposta para o mundo empresarial, nunca foi tão verdadeira.

A expressão agilidade, embora tenha em si o senso de urgência, antes de rapidez deve ser entendida como adaptabilidade. Nessa linha alternativa de formulação estratégica, mais do que análises elaboradas considerando números, o poder de síntese, o entendimento do contexto e a tomada de decisão com menos informações se faz necessário.

Mas o que devemos esperar de uma estratégia ágil? Quais bases devem ser usadas na tomada de decisão, na escolha dos caminhos a seguir. Vamos tomar como referência o modelo dos 3 horizontes de crescimento, tecido pela consultoria McKinsey no final do século passado (ver artigo A Fórmula do Crescimento, 1999), a saber: [h1] ampliar e defender o negócio principal, [h2] criar negócios emergentes e [h3] ter opções viáveis. Segundo alguns gurus desta era de mudanças aceleradas por tecnologia, com startups (empresas embrionárias) e seu empreendedorismo de inovação, esse modelo está superado. Será?

Bem, se considerarmos que cada horizonte segue seu curso em uma evolução naturalmente sequenciada devemos concordar. Para se manter competitiva a organização não pode mais alinhar decisões e ações estratégicas em cadeia, contando que terá de 3 a 5 anos para fazer acontecer. Contudo, a questão que devemos considerar é que a proposta do modelo se mantém atual, e não necessariamente os 3 horizontes devem ser explorados em sequência. Nada impede que se tomem decisões e implementem iniciativas com ações simultâneas aos três horizontes.

Então, ajustando o modelo dos 3 horizontes para uma formulação estratégica ágil, podemos afirmar que a adaptabilidade competitiva será mais bem-sucedida ao se colocar em prática três movimentos estratégicos em paralelo: [m1] fortalecimento do negócio principal (core business), [m2] ampliação do portfólio de produtos (bens e/u serviços) e [m3] criação de novos espaços de mercado. Em termos gerais, são as seguintes as linhas da estratégia ágil para os três movimentos:

  • [m1] Fortalecendo o negócio principal – este movimento deve ser trabalhado em um horizonte de planejamento de uns 3 meses. Ele deve estar focado na revisão de diretrizes gerais, o posicionamento estratégico, a postura estratégica, e quais produtos de seu portfólio (em particular os geradores de caixa e os com potencial de crescimento de mercado) devem ser priorizados para entrega aos clientes atuais trabalhando-se na ampliação de seu valor percebido. Tudo isso sem perder de vista o propósito organizacional, seus valores, sua missão, e a visão de futuro (a de longo prazo).
  • [m2] Ampliando o portfólio de produtos – embora disparado simultaneamente ao movimento 1, aqui o prazo a ser considerado se estende até uns 6 meses. O foco das iniciativas estratégicas deve estar na oferta de soluções inovadoras, que passarão a compor o portfólio de produtos da empresa. A busca por essas soluções deve considerar potenciais clientes em mercados adjacentes, aqueles próximos ao seu core business, mas ainda não atendidos pela empresa.
  • [m3] Criando novos espaços de mercado – este terceiro movimento, concomitante aos outros dois, deve considerar um período de 9 meses a um máximo de 12 meses. Aqui se pode pensar em portfólio de negócios, com o desenvolvimento de uma nova unidade estratégica de negócio (UEN), procurando uma solução inovadora para clientes distantes de seu mercado alvo. Essa nova UEN deve ser pensada independentemente do core business, como um novo modelo de negócio com visão de futuro e direção próprias.

Um aspecto importante para o disparo dos movimentos 2 e 3 é a atenção aos cenários no entorno dos negócios da empresa. Uma boa prática é a busca por fatos portadores de futuro, procurando aqueles que poderão levar a um impacto significativo nos negócios da empresa. São pistas ou indicações de que alguma mudança no ambiente dos negócios pode estar em gestação ou mesmo em curso como, por ex., a tecnologia de redes móveis e banda larga 5G. Uma vez identificados esses germens de futuro, a empresa deve se antecipar as suas consequências com iniciativas estratégicas.

Livro: Freakonomics

Freakonomics, o lado oculto e inesperado de tudo que nos afeta.

Steven D. Levitt e Stephen J. Dubner

freakonomicsO economista Steven Levitt, Ph.D. pelo MIT, em parceria com o jornalista Stephen J. Dubner, apresentam uma coletânea de estudos para defenderem teses polêmicas, entre elas a de que a legalização do aborto seria a grande responsável pela redução das taxas de criminalidade nos Estados Unidos. O próprio nome Freakonomics – algo como “economia da excentricidade” – contribui para que o livro mostre a que veio. Levitt tem uma linha de pensamento diferente da maioria dos economistas e, apesar de em Freakonomics seguir uma tendência tradicional atualmente em Economia – a de aplicar princípios econômicos às mais variadas situações da vida cotidiana – o livro não fica limitado a isso. Situações cotidianas são confrontadas pelos autores, e ideias simples, convenientes e confortadoras, tidas como verdadeiras pela sociedade, são postas em dúvida.

Opinião: Os autores afirmam que economia é o estudo dos incentivos, ou seja, de como conseguimos o que queremos ou precisamos. Dizem ainda que os incentivos geralmente são pequenos, mas com grande poder de alterar uma situação, e que são de 3 tipos: econômicos, sociais ou morais. A partir disso tecem sua tese abordando questões que desafiam a sabedoria convencional, o chamado senso comum. Através do relato de vários casos, os autores procuram mostrar que mesmo quando, aparentemente, não se consegue enxergar a correlação entre dois fatos (duas ocorrências) isso não significa que não estejam conectados. Uma leitura interessante para quem trabalha com cenários.

Livro: A Sabedoria das Multidões

A Sabedoria das Multidões

JAMES SUROWIECKI

sdmA denominada “Sabedoria das Multidões” reside sobre duas ideias básicas: a de que sob as circunstâncias corretas grupos são impressionantemente inteligentes e frequentemente mais inteligentes que a pessoa mais inteligente em seu interior, e mesmo que a maioria das pessoas do grupo não seja especialmente bem informada ou racional ele ainda pode chegar a uma decisão coletiva sábia.

Na primeira parte do livro, o autor trata da teoria, discorrendo sobre os tipos de problemas e condições para que a sabedoria das multidões aflore. Na segunda parte apresenta casos que comprovariam sua teoria.

A teoria apresentada por Surowiecki está estruturada em três tipos de problemas: cognitivos (aqueles que têm ou terão uma solução definitiva), de coordenação (como coordenar seu comportamento com os outros) e de cooperação (desafio de levar pessoas desconfiadas e egoístas a trabalharem juntas), e que as condições necessárias para que a massa seja sábia são: diversidade, independência e descentralização.

Opinião: Uma leitura instigante sobre como avaliações, escolhas ou decisões em grupo, de modo geral, são mais “sabias” do que aquelas tomadas por um “expert”. Tudo demonstrado com inúmeros relatos de casos.

Livro: A Arte da Visão de Longo Prazo

A Arte da Visão de Longo Prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas

PETER SCHWARTZ

avlpCom base em técnicas originalmente desenvolvidas no Grupo Royal/Dutch Shell, e de sua experiência com cenários em instituições e empresas líderes mundiais, o autor descreve a abordagem do desenho de cenários, fornecendo ferramentas para o desenvolvimento de uma visão estratégica de um futuro ambiente para os negócios.

Schwartz trata do tema como uma questão de tomada de decisão no tempo presente, mas que afetarão o tempo futuro. Para ele, um cenário é uma ferramenta que ajuda a visualizar um mundo de grandes incertezas, alinhando percepções sobre ambientes alternativos de futuro. O autor afirma que a técnica é mais uma forma de pensar do que um método formal, considerando que cenários não são predições, diferentemente de “forecasting” ou “market research”, e assim apresentam imagens do futuro extrapolando as tendências do presente.

Opinião: Um livro essencial para o entendimento sobre a técnica da elaboração de cenários prospectivos, sua origem, seus fundamentos e resultados possíveis.