Caso do cliente “encantado”: “Já querem falar comigo?”

Há alguns dias estive no restaurante Outback com minha sócia e mais dois colegas. Um deles, consultor especialista em gestão de serviços, relatou como foi o excelente  atendimento que recebemos: um belo exemplo de como padronização associada a uma atitude pró-ativa e simpática leva ao “encantamento” do cliente!

Vale a pena ver o post, acessando: http://klebernobrega.wordpress.com/ja-querem-falar-comigo

Em ensaio próximo, com post programado para publicação em 14/maio, vou abordar a questão da padronização como base para a gestão.

Autoconhecimento: conscientizando o inconsciente

No processo do  autoconhecimento, busca-se a conscientização de partes inconscientes que atuam na  interpretação dos fatos. Os traços reprimidos pelo nosso ego e naturalmente projetados no outro, tendem a arruinar as inter-relações.

Muitas vezes, o incômodo emocional do líder, frente a uma pessoa descomprometida da equipe, por hipótese, revela um traço de centralização do próprio ego. Por quê? Inconscientemente, há a projeção de sua parte reprimida, relativa ao descomprometimento, no outro. E, quem centraliza, não pode ser nem um pouco descomprometido. Há um “excesso” de comprometimento a ser resolvido.

O líder, ao fazer o autoenfrentamento, reconhece a fissura do próprio ego, aprimorando o temperamento. Aproxima-se, assim, de uma liderança capaz de desenvolver profissionais, através de feedbacks assertivos, ao exercer o poder.

Caso Challenge: o desafio!

Há algum tempo atrás adquiri um veículo zero quilômetro, retirado diretamente da concessionária. Era um sedã médio, top de linha, de uma série especial, de marca e modelo líder de mercado.

Contextualizando a situação desse produto, devo dizer que desde que foi retirado da concessionária o veículo apresentou inúmeros problemas de qualidade, de peças defeituosas a falhas de montagem. A lista é enorme, mas vou me deter em um único caso, o tal “desafio!”, o pior problema – uma trepidação intermitente no volante em determinada velocidade –, não resolvido nem pela concessionária nem pela montadora muito embora, em dado momento, eu – o cliente – tenha dado a pista de qual era a possível causa.

Mais ou menos uma semana após a retirada do veículo retornei à concessionária reclamando do problema. Depois de uma rápida examinada pela oficina, a alegação foi de eu havia entortado a roda dianteira direita (de liga leve, de desenho especial, exclusiva da série), possivelmente ao passar em algum buraco. Assim, a solução apresentada era que eu deveria comprar uma nova roda e o problema estaria resolvido. Mesmo contrariado, sabendo que não havia passado por qualquer buraco, acabei cedendo e comprei a nova roda. Resolveu? Não!

Com o problema permanecendo, a nova alegação da concessionária era de que por ser uma roda de 15”, com pneu de perfil baixo (55), era normal (!?) o motorista sentir um pouco de vibração no volante. Para minimizar isso, fizeram balanceamento estático (com as rodas fora do veículo) seguido de balanceamento dinâmico (com as rodas instaladas no veículo). Resolveu? Não! Mas minimizou (ou devo dizer, disfarçou) o problema, diminuindo a vibração ao volante.

Como eu insistia numa solução, afirmando que aquilo não era normal, a concessionária passou a trocar pneus – uma clara proposta de solução do tipo tentativa e erro –, alegando que eles poderiam estar com defeito. Primeiramente substituíram os pneus originais por pneus de mesma marca e modelo, mais de uma vez, mas o problema persistia. Então, passaram a substituir os pneus da marca original por pneus especiais, de outras duas marcas, mais macios. Nada resolvia o problema. No total foram trocados 28 pneus em garantia. Pura perda de tempo, custo desnecessário para a empresa e chateação para o cliente.

Eu, então já bem impaciente, exigi a presença de um engenheiro da própria montadora, para verificar o problema e dar uma solução, no que fui atendido. Mas, a situação pouco mudou… O engenheiro, um representante direto da montadora, não fez nada diferente, parecia ter sido enviado simplesmente para “acalmar o cliente”. Após muito insistir que a causa não estava no conjunto rodas/pneus, o engenheiro concordou com minha sugestão de substituir o conjunto. Minha proposta era a substituição por outro conjunto previamente testado em outro veículo, de mesma marca e modelo, no qual o problema não se manifestava. Feito isso, o problema ainda permanecia. Como eu já sabia, mas queria que eles também concluíssem, a causa era outra. Eu queria uma solução!

Como, entre minhas atividades profissionais ministro aulas sobre gestão e seus métodos, eu acabava por usar esse caso para exemplificar como não se deve agir diante de um problema. Em uma dessas aulas, um dos alunos disse ter vivenciado situação muito similar e que o problema estava na instalação incorreta do motor, que havia sido posicionado inclinado para um dos lados desgastando um dos calços mais do que os outros, o que acabou causando uma vibração no volante em determinada velocidade. Pois bem, ao levar essa possibilidade ao engenheiro e ao responsável pela oficina da concessionária fui totalmente ignorado. Ambos afirmaram que isso não era a causa da vibração (mesmo que eles não tivessem a mínima ideia do que poderia ser)!!!

Quando da revisão obrigatória em garantia aos 10.000km (com uns seis meses de uso do veículo) relatei um ruído estranho na parte externa, embaixo e à frente do veículo, que ocorria se acelerasse rapidamente de um estado parado. No dia seguinte, após deixar o veículo para a revisão, a concessionária me ligou pedindo autorização para retirar o motor do veículo, para poder “dar um passe num calço de apoio do motor”, pois o ruído era causado por um desgaste excessivo num calço de um dos lados. Ao perguntar por que isso ocorreu, a resposta foi “o motor estava mal montado, inclinado para esse lado, forçando o calço”. Bingo! Feito o tal “passe” (emparelhamento na altura dos calços do motor) o problema de vibração no volante desapareceu. Conclusão: a causa era, de fato, um motor mal instalado, como eu havia sugerido que verificassem, mas fui sumariamente ignorado.

E isso é o que precisamos pensar sobre esse caso. Por que, muitas vezes, os clientes são ignorados quando afirmam onde não está a causa e/ou apresentam uma possível causa para o problema? Mesmo quando fazem isso apresentando evidências, com conhecimento de experiências similares, etc. Quantas oportunidades de dar uma solução eficaz – e aprender para prevenir novos problemas – são perdidas por atitudes como essa? Ainda que o cliente tenha convivido com o problema por bem mais tempo que aqueles que supostamente devem dar uma solução e que seja uma pessoa com qualificações que o habilitam a ajudar a encontrar (ou apontar caminhos para se achar) a causa. Penso que isso acontece por várias razões: soberba, menosprezo às informações que o cliente apresenta por ser considerado leigo, despreparo para ou medo de lidar com clientes insatisfeitos, etc. Mas acontece, acima de tudo, por falta de conceitos sólidos sobre gestão e sobre método para solução de problemas.

Esse é um verdadeiro “desafio” que se impõe: escutar – ouvir com atenção a – o cliente!

O que é inovação?

No geral, quando falamos de inovação logo nos vem à mente que um novo produto (bem ou serviço) foi lançado. Ou não? Mas será que inovação é só isso, um produto novo? Não!

De modo amplo, inovação pode ser definida como a “exploração de novos insights e ideias”. De uma forma restrita, sua definição depende do escopo em que estamos pensando, podendo estar relacionada a um processo, a um produto (um bem ou um serviço) ou, ainda, a um (modelo de) negócio. Alguns exemplos:

– Processos inovadores: linha de produção seriada, produção just in time, manufatura auxiliada por computador

– Bens inovadores: vídeo cassete, álbum de músicas em CD, reprodutor de DVDs, microcomputador pessoal (PC), TV de tela plana, tablet, e‑reader

– Serviços inovadores: internet, telefonia celular, Google, Wikipedia, educação à distância (EaD), compras coletivas

– Negócios inovadores: MTV, Starbucks, Amazom, eBay, iTunes

Colocando assim fica tudo bem delimitado, certo? Será? Uma coisa não leva à outra?

Pense um pouco… o que veio primeiro, o e-reader (um bem), a disponibilização de e-books (um serviço) ou a comercialização de livros digitais (um negócio)? Para as editoras e distribuidores tradicionais, a venda de e-books exige o que podemos chamar de inovação de (modelo de) negócio, afinal quem precisa de uma livraria (um espaço físico com prateleiras cheias de livros) para folhear e adquirir um e-book? Para as distribuidoras virtuais, tendo como caso mais famoso a Amazon, é só mais uma forma de entregar seus produtos (uma inovação de serviço).

E o caso dos álbuns de músicas em CDs? Uma inovação de produto (um bem) que levou à possibilidade de distribuição de músicas em formato mp3 (um serviço) que praticamente liquidou com o poder que a indústria de gravadoras (um modelo de negócio) detinha sobre os artistas e a distribuição de suas músicas.

Refletindo melhor sobre esses exemplos, que tipo de inovação foi feita? De produto (substituição de livros em papel por eletrônicos, troca de discos de vinil por CDs)? Ou de modelo de negócio (e-readers e CDs levaram a outras formas de distribuição de livros e músicas, respectivamente e-books e MP3, possibilitando inclusive contato direto entre produtor e comprador)?

Se não entendermos profundamente com que tipo de inovação lidamos há o risco de matar um negócio já bem sucedido ou em seu nascedouro. Assim, antes de tudo, a primeira coisa a fazer é ter objetivamente definido o tipo de inovação que buscamos: de processo, produto (bem e/ou serviço) ou de (modelo de) negócio. Além disso, no caso de inovação de produto, é preciso ainda a compreensão clara sobre suas causas e consequências: Haverá inovação de tecnologia? Será uma inovação incremental ou radical (de ruptura)? Mas isso é assunto a ser discutido num próximo ensaio…

O que é gestão?

Tomando-se como referencial os modelos de excelência em gestão empresarial, chegaremos à conclusão de que gestão é o meio pelo qual se dá a realização de resultados. Mas o que são resultados? Conceitualmente, resultado é o que se tem na saída de um processo: um produto (bem e/ou serviço) resultante do trabalho realizado.

Mas ainda resta a questão: o que se espera desse produto? Isso é fácil, “que atenda às especificações”, uma resposta simples, objetiva, mas dúbia! Então, vejamos pelo enfoque dos clientes – aqui tratado no sentido restrito, como o comprador de um bem e/ou o usuário de um serviço – quais são essas especificações. Afinal, o que os clientes desejam? Vamos a alguns exemplos:

– Quando vamos a um restaurante, em geral, ou nos foi indicado ou já estivemos lá e gostamos do ambiente e dos pratos;

– Quando escolhemos um médico ou dentista, ou esse profissional nos foi bem recomendado ou já o conhecemos e sabemos de sua competência no diagnóstico e tratamento;

– Quando adquirimos um bem (um automóvel, uma TV, etc.), entre outros aspectos, escolhemos uma marca que nos passa confiabilidade;

– Quando selecionamos uma companhia aérea, primeiramente o fazemos por sua reputação em segurança, mas também pela pontualidade, preço, etc.

O que há em comum nesses exemplos? Na essência, que o fornecedor entregue o que foi prometido (a tal especificação). Portanto, o que o cliente deseja, é o porto seguro do bem e/ou serviço “conforme esperado”. Assim, a gestão deve entregar previsibilidade como fruto de suas ações. Mas como? A pista já foi dada: através dos processos (meios) que geram os produtos (resultados), a partir de uma rotina bem estruturada e articulada que possa ser e seja reproduzida dia a dia.

Simples, não? Mas isso basta para um negócio ser bem sucedido? No curto prazo sim, mas (sempre há um “mas…”) os clientes mudam, ficam mais exigentes, querem coisas novas. Assim, no médio e longo prazo, somente garantir previsibilidade pode já não ser um bom resultado. Há, de tempos em tempos, a necessidade de se evoluir, de se obter resultados superiores, do contrário deixaremos de atender a novas demandas dos clientes.

Então surge outra componente importante da gestão, a necessidade de evoluir para “resultados melhores”. Novas especificações para os produtos (bens e/ou serviços) existentes devem ser estabelecidas, ou novos produtos devem ser criados (sim, podemos estimular novas necessidades). Mas isso deve ser feito sem perder a previsibilidade. O ponto-chave continua nos processos, que serão modificados, a partir dos procedimentos existentes, de modo a garantir uma transição segura para um novo patamar de previsibilidade.

Portanto, gestão pode ser entendida como o meio pelo qual se estabelece um ciclo virtuoso, com etapas de manutenção e de melhoria dos processos, respectivamente levando à previsibilidade e à evolução dos resultados. Existe um método para isso, mas o veremos em outro ensaio…