Livro: A Arte da Visão de Longo Prazo

A Arte da Visão de Longo Prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas

PETER SCHWARTZ

avlpCom base em técnicas originalmente desenvolvidas no Grupo Royal/Dutch Shell, e de sua experiência com cenários em instituições e empresas líderes mundiais, o autor descreve a abordagem do desenho de cenários, fornecendo ferramentas para o desenvolvimento de uma visão estratégica de um futuro ambiente para os negócios.

Schwartz trata do tema como uma questão de tomada de decisão no tempo presente, mas que afetarão o tempo futuro. Para ele, um cenário é uma ferramenta que ajuda a visualizar um mundo de grandes incertezas, alinhando percepções sobre ambientes alternativos de futuro. O autor afirma que a técnica é mais uma forma de pensar do que um método formal, considerando que cenários não são predições, diferentemente de “forecasting” ou “market research”, e assim apresentam imagens do futuro extrapolando as tendências do presente.

Opinião: Um livro essencial para o entendimento sobre a técnica da elaboração de cenários prospectivos, sua origem, seus fundamentos e resultados possíveis.

Reeducando a racionalidade

Um profissional, para aprimorar a liderança,  precisa auditar a qualidade de sua racionalidade. E, paradoxalmente, essa habilidade de auditar-se é possível somente quando já compreendeu as causas de alguns autoenganos. E, ser lógico não facilita a análise, porque a  lógica pode ser construída com premissas falaciosas, mantendo o indivíduo refém de sua percepção.

O líder tem um desafio extraordinário:  identificar a  vulnerabilidade de sua mente em relação às informações e aos contextos que alimentam o processo lógico do seu raciocínio, para minimizar a indesejável turbulência emocional, ao liderar.

 

 

A Voz do Cliente: inovação como solução

Podemos afirmar, sem receios, que em seu dia a dia, a grande maioria dos usuários de bens e serviços não está pensando em inovações. Seu pensamento está em que tudo funcione bem. Então, sendo assim, parece estranho afirmar que os clientes possam ser fonte de inovação.

Mas o fato de os clientes não estarem preocupados com inovações, não significa que não possam ser uma de suas fontes. Acima de tudo eles querem soluções para seus “problemas”, para aquilo que precisam fazer ou conseguir que seja feito. Com toda certeza, existem ideias em suas mentes, só precisamos estimulá-los para que possam trazê-las à tona.

voz_do_clienteCom método adequado, sabendo que tipo de informação buscar, como tratá-la e extrair sua essência, a chamada voz do cliente é sim uma das possíveis fontes de inovação. Uma fonte que deve assegurar resultados se bem escutada (ouvida com atenção).

Existem técnicas para isso, para capturar, compreender e fazer emergir ideias para inovação a partir da voz do cliente. Em comum entre algumas dessas técnicas está uma atenção irrestrita aos clientes, as suas necessidades declaradas ou não, aos seus desejos e suas vontades, as suas dificuldades, etc.

A primeira coisa a fazer, em qualquer pesquisa de campo para escutar a voz do cliente, é adotar alguns princípios que vão pavimentar o caminho. O pesquisador Jiro Kawakita estabeleceu cinco princípios para a pesquisa de necessidades de clientes (muito sabiamente, contrapondo-os aos da pesquisa de mercado tradicional): pesquisar com visão de 360º (vs. focalização), ter agenda flexível (vs. agenda rígida), aproveitar as chances (vs. plano estruturado), usar intuição (vs. processo objetivo) e coletar dados qualitativos (vs. dados quantitativos).

Mas não basta adotar esses princípios, é também imprescindível compreender aspectos da linguagem, que podem distorcer os fatos nos afastando do que procuramos. O ponto de partida é entender a relação entre a linguagem e a realidade, buscando passar de dados linguísticos (informações, declarações) para fatos. Se o interesse fosse por dados quantitativos essa passagem seria feita por meio de estatística, mas como estamos lidando com dados qualitativos esse papel cabe a semântica.

Ainda sobre a linguagem, precisamos clareza, saindo de julgamentos (opiniões, aprovações ou reprovações) e inferências (deduções) para relatos (quem, o que, quando e como). Também devemos procurar trabalhar no nível adequado de abstração para cada declaração dos clientes, buscando uma posição apropriada entre os fatos (baixo nível) e os conceitos (alto nível). Outra boa prática quanto à linguagem é trabalhar com declarações multiescalares em detrimento a declarações binárias (evitar sim ou não, certo ou errado).

Assumindo esses princípios e entendendo os aspectos da linguagem com os quais lidaremos, podemos partir para o entendimento do ambiente e das necessidades do cliente. Isto é, desenvolver compreensão de como o cliente usufrui o bem ou serviço, estando em seu próprio ambiente de uso, e entender suas necessidades a partir de suas próprias declarações. Do cruzamento desses dois conjuntos de informações, imagem e linguagem do cliente, poderemos identificar ideias para inovação.

Em ensaio próximo vou apresentar um método para a coleta, análise e tomada de decisão sobre as informações obtidas com a voz do cliente…

Área de autoridade & responsabilidade do gestor

Um conceito fundamental em gestão, muito associado à questão da autoridade & responsabilidade, é o entendimento sobre delegação. Quando abordo esse tema em minhas atividades tenho por hábito colocar a pergunta: “O que um gestor delega? Autoridade ou responsabilidade?”. É muito comum emergir muito rápida e abrangentemente a resposta: “Responsabilidade!” Mas isso é um sério equívoco, o que se delega é autoridade.

Essa falha conceitual ocorre pela falta de entendimento sobre o que é autoridade & responsabilidade. Primeiramente precisamos compreender que autoridade & responsabilidade sempre andam justas. Não é à toa que ligo as duas palavras com o símbolo “&”, isso é para enfatizar a cola das duas expressões. Quem tem autoridade tem responsabilidade. Autoridade se dá sobre o processo, as atividades realizadas, enquanto que responsabilidade reside sobre os produtos, o resultado. É uma questão de causa e efeito, com autoridade atuo sobre as causas e, consequentemente, tenho responsabilidade sobre seus efeitos.

Que fique claro que o gestor, ao delegar autoridade, não se exime de responsabilidade sobre os resultados de sua área de atuação, mas compartilha deles com seu pessoal. Então, surge uma nova questão fundamental para o gestor, que vai, e precisa, delegar autoridade a sua equipe, ter claramente definida a abrangência de sua autoridade e consequente responsabilidade.

ugUma forma objetiva, sistêmica e inequívoca, de estabelecer a área de autoridade & responsabilidade é caracterizá-la com o modelo SIPOC, um acrônimo formado pelas iniciais das palavras de língua inglesa Source, Input, Process, Output e Customer. Essas expressões do inglês podem ser “traduzidas” (melhor seria dizer, entendidas como) Fornecedores, Insumos, (macro)Processo, Produtos e Clientes. Assim, ao estabelecer o (macro)Processo, fica delimitada a área de autoridade do gestor e, ao especificar os produtos (bens e/ou serviços) resultantes desse (macro)Processo, a respectiva área de responsabilidade.

Ao representar a área de autoridade & responsabilidade com o modelo SIPOC, podemos dizer que estamos caracterizando uma Unidade Gerencial (UG) da organização. Essas caracterizações devem ser feitas até o nível operacional, quando não se pode mais dividir uma área em subáreas, onde teremos as chamadas Unidades Gerenciais Básicas (UGBs). Se “ligarmos” os pontos de entrada (Fornecedores) e saída (Clientes) de cada UGB, teremos estabelecida a cadeia de valor agregado da organização. Essa também é conhecida como cadeia interna de clientes e fornecedores, pela qual obtemos uma visão sistêmica das áreas, suas interações e interdependências, e a visão do macroprocesso organizacional atravessando essas áreas.

Ambiente de competição: fatores externos

Já sabemos que para a formulação estratégica é necessário conhecer as variáveis do ambiente de competição. E que esse ambiente é composto por fatores externos e internos. Tratando-se dos fatores externos, devemos lembrar que existem os cenários (imagens dos possíveis ambientes do futuro da competição), o ambiente externo remoto e o ambiente externo próximo.

Um aspecto importante a ser reconhecido, ao trabalhar com o ambiente externo, é de que estamos lidando com fatores ambientais (oportunidades e ameaças) fora do controle (governabilidade) da organização. Por isso mesmo seu estudo minucioso e sua compreensão pode determinar o sucesso ou fracasso de uma estratégia, que intrinsecamente dependerá do uso que fazemos (aproveitamento ou neutralização) desses fatores.

Para o estudo do ambiente externo remoto, são duas as possibilidades para mapeamento de seus fatores: tratar como um cenário projetivo – como já estudado (ensaio: Ambiente de competição: cenários projetivos), situação em que se consideram as tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, projetando-as para algum tempo à frente (análise PEST) – ou levantar as oportunidades e as ameaças que essas tendências podem acarretar ao negócio. Esta última opção fica mais próxima do conceito de um ambiente externo remoto do que um cenário projetivo, com os fatores externos (oportunidades e ameaças) representando fatores sistêmicos, aqueles que podem afetar o negócio independentemente ou não de sua área de atuação.

Nada impede que utilizemos as duas opções, desenhar o cenário projetivo, aquele mais provável dado que as projeções das tendências (políticas, econômicas, sociais e tecnológicas) se confirmem, mas também listar as principais oportunidades e ameaças ao empreendimento a partir dessas tendências. Isso nos dará uma visão bastante ampla do ambiente remoto, seja pelo tempo (cenário de futuro) seja pela proximidade dos fatores (influência sobre diversas áreas da economia) em relação à área (indústria) de atuação da organização.

5_forçasPara o estudo do ambiente externo próximo, devemos entender os fatores diretamente ligados à área de atuação do negócio. Um modelo de análise muito utilizado e poderoso é o proposta por Michael Porter, denominado de Modelo das 5 Forças, a saber, concorrentes, fornecedores, clientes, entrantes potenciais e (produtos, sejam bens e/ou serviços,) substitutos. O objetivo aqui também é determinar as oportunidades e ameaças, mas agora com foco restrito na estrutura da indústria onde atua o negócio considerado, por isso também conhecidos como fatores estruturais:

  • Concorrentes: o interesse do estudo recai sobre a situação de rivalidade, onde aspectos como quantidade de concorrentes, suas capacidades específicas, taxas de crescimento dessa indústria, custos, diferenciação, interesses estratégicos divergentes, etc., devem ser destrinchados
  • Fornecedores: o foco análise se dá sobre fatores como seu poder de negociação, capacidade de fornecimento, ausência de produtos substitutos, custos de mudança, diferenciação, etc.
  • Clientes: o objetivo é esmiuçar sua capacidade de negociação, volumes de compra, parcela de custos em seu negócio, padronização de produtos, custos de mudança, etc.
  • Entrantes potenciais: o interesse é reconhecer sua capacidade para romper barreiras de entrada como economia de escala, diferenciação dos bens e/ou serviços, disponibilidade de capital, acesso a canais de distribuição, etc.
  •  Substitutos: um estudo atento às necessidades dos clientes deve trazer informações sobre preço x desempenho, alternativas que possam desempenhar a mesma função, disponibilidade, facilidade de acesso, etc.

Realizado o mapeamento dos fatores externos, sistêmicos (remotos) e estruturais (próximos), teremos uma ampla lista de oportunidades e ameaças. Essa lista ainda precisa ser priorizada, o que pode ser feito pela pontuação de cada fator elencado. Os principais, digamos seis a (um máximo de) dez oportunidades e similar número de ameaças, serão levados adiante no processo da formulação estratégica… veremos isso num próximo ensaio.