Inovação de tecnologia

Falando em processos, uma inovação de tecnologia estará invariavelmente associada à necessidade ou desejo de algum tipo de ganho, seja de produtividade, uma redução de custos, uma maior flexibilidade, etc. Um caso extraordinário foi a mudança de produção de um modo quase artesanal para a produção em série, promovida por Henry Ford no início do século 20, e que permitiu a redução do tempo de produção de um veículo de algo em torno de 14h para pouco mais de 1h30. Ainda hoje, um século depois, esse é o tempo médio de produção de um veículo. Outro bom exemplo foi a automação de linhas de produção por meio de robôs controlados por computadores, permitindo maior uniformidade e confiabilidade sobre os produtos produzidos.

Quando nos reportamos a produtos, a inovação de tecnologia implica em características inovadoras para produtos já existentes ou mesmo produtos completamente inovadores. Um exemplo de produto já existente, mas com novas características, foi a tela de retina, que elevou em 18% a quantidade de pixels (pontos que formam a imagem) na tela, impedindo que o olho humano perceba esses pontos separadamente. Como exemplos de produtos totalmente inovadores, no caso de bens, podemos citar os tablets que de certo modo substituem os microcomputadores (de mesa ou notebook), e carros movidos a motores elétricos. No caso de serviços inovadores, como bons exemplos temos a disponibilidade para realizarmos transações bancárias (pagamentos, transferências de recursos, etc.) pela internet evitando a necessidade do cliente se dirigir a uma agência, e os sites de compras coletivas que permitiram obter descontos significativos para o cliente com vendas e ganhos garantidos para o fornecedor.

A inovação de tecnologia também pode levar à necessidade de mudança no modelo de negócio. Casos emblemáticos são os das indústrias da música e do cinema. Com o advento da internet e a mudança no formato do registro de músicas e filmes, de analógico para digital, tanto a indústria da música quanto do cinema passaram a ter a possibilidade de distribuição de seus produtos por meio da internet, ou seja, com muito mais agilidade e menos custo. Por outro lado, isso ampliou um problema que sempre existiu, mas levado a volumes e com facilidades antes impensados, a pirataria de seus produtos. Tanto pelo aspecto positivo quanto pelo negativo dessa inovação tecnológica, surgiu a necessidade de rever o modelo de negócio… algo com o qual essas indústrias ainda se debatem.

O que podemos concluir sobre inovação de tecnologia? Como a inovação de tecnologia pode ser classificada? Seria um “tipo” de inovação? Lembrando-nos do ensaio “O que é inovação?”, penso que não, pois por “tipo” entendo uma inovação de processo, de produto ou de modelo de negócio, ou seja, o tipo está intrinsecamente relacionado ao efeito desejado da inovação. Então, como podemos entender a inovação de tecnologia? Acredito que a melhor forma de classificá-la seja como uma causa de inovação, que tanto pode ser reativa quanto pró-ativa. Uma inovação de tecnologia será reativa se sua descoberta for motivada pela busca de um efeito inovador desejado para um processo, produto ou negócio, e será pró-ativa quando sua descoberta, normalmente a partir da curiosidade de um pesquisador, levar à possibilidade de um efeito inovador para um processo, produto ou negócio.

Gestão por processos ou de processos?

Se observarmos com atenção para os modelos (de excelência) de gestão, sejam normativos, avaliativos ou referenciais amplamente experimentados, todos falam que devemos estabelecer a gestão por processos. Isso está em seus princípios, é um dos fundamentos da excelência em gestão. Por outro lado, se olharmos para a forma como a grande maioria das organizações controla seus processos veremos que é feita a gestão de processos e não por processos. Qual a diferença?

Quando falo de processos, tenho por hábito colocar uma questão aos meus ouvintes “Qual a diferença entre um projeto e um processo?”. A resposta que costuma emergir rapidamente é “Um projeto tem início, meio e fim.” Então digo “Certíssimo!”, mas retruco perguntando “Qual processo também não tem início, meio e fim?” Todos concordam, como deveria ser. Volto a insistir na questão sobre a diferença entre um projeto e um processo. Surgem novas ideias, como “Um projeto tem objetivos claros e recursos escassos.”. Pois bem, digo eu, “Um processo também não tem, ou pelo menos deveria ter, seus objetivos clara e explicitamente estabelecidos? E, também não é realizado com recursos bem definidos, portanto escassos?”. Novamente todos concordam. Eu permaneço na questão sobre a diferença entre projeto e processo: “Mas, então, onde está a diferença?”.

Alguém acaba dizendo “Um projeto é executado uma única vez.”. Logo complemento dizendo “Certo! Um processo é executado inúmeras vezes, mas podemos pensar um projeto como um caso particular de um processo que não se repete.” Então volto à pergunta: “Onde está a diferença?”.

A partir desse ponto da discussão dou uma pista: “E quanto à equipe?”. Alguém acaba dizendo: “Agora percebi, normalmente um projeto é realizado por uma equipe multifuncional.” E eu, novamente, contraponho dizendo “Então vejamos um  macroprocesso, aquele que se inicia com um pedido do cliente e termina com a entrega do produto. Esse processo maior da organização também não é executado por uma equipe multifuncional?”. Diante da expectativa criada, e ainda não aplacada, completo o debate dizendo “Tem sim uma diferença fundamental! Um projeto tem um gestor a quem foi delegado poder sobre o todo, com autoridade para estabelecer o plano de ação e atuar sobre seu andamento (suas causas) e responsabilidade de entregar o resultado (o efeito) esperado, planejado.”.

Retomando a questão original, ‘gestão por processos ou de processos?’, podemos concluir que dificilmente um empreendimento, um negócio, que foi organizado com uma estrutura de poder funcional, departamentalizada, conseguirá instalar a gestão por processos. Essa implica que cada linha (ou família) de produtos (sejam bens e/ou serviços), ou cada segmento de clientes, deveria ter seu atendimento realizado por uma equipe multifuncional, capitaneada por um único gestor com autonomia sobre todo o trajeto (o macroprocesso) e respondendo pelo resultado final, assim como ocorre num projeto.

Com a gestão de processos, o caso comum nas organizações, o que temos são processos funcionais, controlados por gestores departamentais. Ou seja, o atendimento ao cliente, do pedido à entrega, passará por diversas etapas do (macro)processo da organização, onde o resultado acaba sendo medido em partes e não em seu todo. Por isso mesmo esse atendimento acaba sendo tratado como consequência e não como o efeito desejado. Historicamente, temos visto o quanto essa forma de gestão, extremamente arraigada, gera conflitos, disputas de poder, dificuldades para a solução de problemas, levando à desatenção e desatendimento ao cliente.

Como vencer a barreira estrutural da organização departamentalizada? Isso será tema de um próximo ensaio, onde falarei das áreas de autoridade & responsabilidade e suas interdependências e interações…

Diagnóstico estratégico: a análise do ambiente de competição

Consolidada a identidade organizacional – a tríade Valores, Missão e Visão –, o passo seguinte para a formulação estratégica do negócio é desenvolver um conhecimento profundo sobre a organização e o ambiente de competição no qual está inserida.

Esse ambiente de competição deve ser entendido tanto do ponto de vista externo quanto interno à organização. O ambiente externo pode ser mapeado a partir de três dimensões: cenários, ambiente remoto e ambiente próximo. Quanto ao ambiente interno é necessário buscar um conhecimento profundo sobre as características da organização que afetam sua capacidade de competição: suas potencialidades e debilidades.

Ambiente externo, cenários: ao mapearmos cenários para a formulação estratégica estaremos obrigatoriamente pensando adiante, procurando destrinchar o futuro, reconhecer o contexto competitivo daqui há alguns ou vários anos à frente. Isso é importante por dois aspectos, não ser surpreendido por mudanças que (certamente) virão e antecipar iniciativas estratégicas que coloquem o empreendimento um passo à frente dos concorrentes. Essa ainda é uma prática pouco utilizada, particularmente no Brasil, que não tem em sua cultura o hábito do planejamento.

Ambiente externo, remoto: quando estivermos mapeando o ambiente remoto, devemos buscar identificar os fatores sistêmicos que podem afetar o negócio, independentemente ou não de sua área de atuação. Em geral, o que se busca conhecer são as tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, a partir do que se convencionou chamar de análise PEST (acrônimo formado pelas letras iniciais das tendências citadas). Essa análise pode ser realizada como uma análise de cenários – quando são levantadas tendências distintas para um mesmo fator – ou, de modo mais simples, para identificar oportunidades e ameaças – correspondentes às tendências dominantes sobre os fatores de interesse na análise.

Ambiente externo, próximo: com relação ao ambiente próximo, o que interessa é conhecer a situação da organização, quanto a oportunidades e ameaças, com relação a seu mercado (o conjunto de fornecedores, concorrentes e clientes) e aos incentivos e às regulamentações pertinentes (que podem levar ao surgimento de produtos substitutos e novos entrantes). Em outras palavras, importa conhecer a situação competitiva do negócio na comparação com seus concorrentes.

Ambiente interno: o primeiro conhecimento que devemos desenvolver, aos analisar o ambiente de competição, procedendo a um diagnóstico estratégico, é reconhecer as forças e fraquezas de nosso próprio empreendimento, sempre do ponto de vista estratégico, portanto de algum modo dependentes de ameaças e oportunidades postas pelo ambiente externo.

Em ensaios próximos apresentarei com mais detalhes, aspectos a serem conhecidos e métodos para tal, sobre cada um dos ambientes de competição a serem mapeados…

Caso do Supervisor: Estabelecer metas com a equipe??? Quem, eu???

Outro dia, almoçando em um restaurante bem frequentado por profissionais das mais diversas áreas, estava sentado ao lado de uma mesa onde dois Supervisores de venda conversavam em alta voz… não pude deixar de ouvir. Um deles demonstrava grande indignação com uma nova determinação que recebera de seu Gerente, a de que deveria definir metas de vendas com a equipe por ele supervisionada. Dizia ele ao colega, num monólogo:

– Onde já se viu um Supervisor estabelecer metas de venda com sua equipe?

– Isso não é papel do Supervisor, mas sim do Gerente…

– O papel do Supervisor é supervisionar, é monitorar a equipe e emitir relatórios informando o que estão fazendo ou deixando de fazer…

– Cabe ao Gerente definir as metas e tomar as ações necessárias…

As afirmações desse Supervisor, de tão indignado que estava me fez pensar: Por que ele achava que definir metas não era seu papel?

Aqui podemos colocar uma questão-chave seguida de uma inferência sobre a indignação desse Supervisor…

A questão que se coloca é: Afinal, um Supervisor de vendas não é um gestor? Sem dúvida que é! Então, como todo gestor, é sim seu papel definir metas com a equipe e agir sobre os resultados não realizados (metas não alcançadas). Aqui cabe a inferência sobre sua indignação: isso (definir metas com a equipe), do ponto de vista desse profissional, muda tudo. Como? Considerando que ele tivesse razão ao afirmar que sua função seria única e tão somente observar a equipe e relatar como trabalha, então ele não estaria comprometido caso os resultados não viessem a ocorrer como planejado. Por outro lado, ao estabelecer metas com a equipe, seu comprometimento com os resultados seria pleno, tirando-o da zona de conforto de simplesmente “apontar os culpados” (emitir relatórios sobre o comportamento da equipe).

Tenho visto casos muito similares em diversas organizações, ou seja, gestores que não agem gerencialmente, mas são “experts” em “achar os culpados” pelos maus resultados. Pois bem, embora eu não goste de usar a palavra “culpado” (problemas acontecem, o importante é achar suas causas e evitar a reincidência), em primeira instância, se há um “culpado” por maus resultados esse sempre será o gestor da área. É ele quem tem a responsabilidade primordial pelos resultados (efeitos) dos processos (causas) sob sua autoridade, assim é ele quem pode e deve tomar a iniciativa de agir para corrigir os problemas.

O que podemos aprender com este caso? É relativamente fácil perceber que quando um gestor não age adequadamente (gerencialmente) sobre os problemas, em geral é por pura falta de conhecimento sobre o que é e como se faz gestão. Portanto, os problemas de gestão começam quando os gestores – sejam Diretores, Gerentes, Supervisores, não importa o título do cargo – não dominam os fundamentos da gestão. A partir desse desconhecimento, não reconhecem e não procuram conhecer as ferramentas gerenciais (as boas práticas de gestão) essenciais na realização dos resultados. E isso, em muitos casos, induz à busca dos “culpados”, afinal alguém deverá ser responsabilizado (e, o pensamento assim parece ser, “não serei eu o comprometido”)…

Inovação de produto

A inovação de produto, seja um bem ou um serviço, é sem dúvida o tipo de inovação mais facilmente percebido. Por outro lado, não é tarefa simples categorizá-la. Dependendo do autor, pesquisador ou consultor, que tomarmos como referência, iremos encontrar diversas categorias ou classes para esse tipo de inovação. Sem complicar, podemos dizer que a inovação de produto pode ser mais bem entendida a partir de duas categorias principais: a inovação incremental e a inovação radical. Já abordei essas categorias, ou classes, de inovação no ensaio Inovação incremental ou radial?, mas vamos aprofundar um pouco sua compreensão…

Por meio da inovação incremental, ou de sustentação, são feitos avanços na funcionalidade de produtos existentes, com a incorporação de novas características. Um exemplo claro desse tipo de inovação é o que faz a Apple, cuja estratégia de lançamento de “novos” produtos tem sido exatamente o aperfeiçoamento ou a ampliação de funcionalidades em produtos existentes, muitos dos quais foram originalmente apresentados ao mercado (seja como conceito ou mesmo como produto) por outras empresas: tocadores de música MP3, tablets, smartphones, etc. Esse tipo de inovação não deve ser confundido com processos de melhoria contínua, onde o objetivo é implementar aperfeiçoamentos que evitem a recorrência de problemas conhecidos.

A inovação radical é aquela que leva a descontinuidades ou a quebra de paradigmas. Assim, é o tipo de inovação de produto que carrega consigo mais riscos em sua empreitada, mas por isso mesmo é a que traz mais ganhos aos realizadores e aos beneficiados com a inovação bem sucedida. A este tipo de inovação de produto podemos associar duas subclasses: a inovação disruptiva e a inovação de ruptura.

O conceito de inovação (radical) disruptiva (disruptive innovation) foi introduzido por Clayton Christensen no clássico livro The Innovator’s Dilemma: the revolutionary book that will change the way you do business (1997). Esse tipo de inovação permite que empreendimentos entrantes, geralmente com poucos recursos, possam ser bem sucedidos desafiando empresas estabelecidas ao criarem produtos com funcionalidades básicas, frequentemente a preços menores, direcionados a segmentos negligenciados. A disrupção acontece quando essas novas e inovadoras soluções passam a ser adotadas pelos clientes da solução tradicional. Como exemplo da inovação disruptiva de produtos temos a evolução dos discos rígidos, de um lado com a redução drástica em suas dimensões externas e de outro lado com a ampliação significativa em suas capacidades de armazenamento e a simplificação em sua arquitetura construtiva. Na área de serviços, um bom exemplo, é o advento dos restaurantes de autoatendimento (self service).

A inovação (radical) de ruptura (breakthrough innovation) é aquela onde existe uma mudança (ou rompimento, do inglês “breakthrough”) de paradigma. Esse conceito foi trazido à luz pelo físico e filósofo Thomas Kuhn, em sua obra A Estrutura das Revoluções Científicas (1962) onde estabeleceu que a ciência passa por revoluções periódicas, as chamados “mudanças de paradigma”. Exemplos desse tipo de inovação em produtos são (na indústria eletrônica) a troca de válvulas por transistores, e (na aviação) a substituição dos motores a combustão interna por motores a jato. Em serviços, um exemplo é a possibilidade de cada pessoa manter seu registro médico na nuvem (na internet), acessível a todos os médicos com quem ainda irá se consultar ao longo da vida.

A realização da inovação de produto pode ser iniciada por trilhas desbravadoras. Uma deles é a da pesquisa básica, outra passa pela identificação de “lead users”, mas esses são temas que vamos discutir em ensaios próximos…