Arquivos anuais: 2012

Canais da excelência em gestão

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Modelo Intelligentia de GestãoComo vimos no ensaio arcabouço da gestão empresarial, o terceiro pilar do know-how de gestão é constituído pelos veículos, ou seja, os meios, os métodos, que sistematizam as técnicas de gestão (o segundo pilar) por sua vez selecionadas a partir de princípios ou fundamentos da excelência gerencial (o primeiro pilar).

Vamos estudar um pouco mais sobre o que são esses meios, que também podemos chamar de canais, conforme explorado no ensaio excelência em gestão empresarial. De modo amplo, podemos dizer que existem quatro grandes canais de gestão, que se bem trilhados levam à excelência gerencial. São eles: gestão estratégica (GE), gestão da operação (GO), gestão da informação (GI) e gestão das pessoas (GP).

Pelo canal da Gestão Estratégica fica estruturado o subsistema responsável pela perenidade da organização, que vai permitir traçar e alinhar objetivos organizacionais de longo prazo com objetivos operacionais e individuais de curto prazo, e definir os caminhos (estratégias e planos) para a realização desses objetivos.

O canal da Gestão da Operação responde pelo subsistema que sistematiza as ações e otimiza o uso dos recursos do dia a dia, promovendo a eficiência operacional e a eficácia na realização dos objetivos e metas organizacionais. Em outras palavras, é o subsistema de gestão que irá garantir a produção e entrega dos produtos (bens e/ou serviços) aos clientes, com qualidade e produtividade.

Pelo canal da Gestão da Informação se estabelece o subsistema que permitirá a plena e confiável utilização dos dados da empresa, pela sua organização e transformação em conhecimento, apoiando a tomada de decisão.

E, pelo canal da Gestão das Pessoas se constitui o subsistema que efetiva a harmonia e o desenvolvimento das pessoas na organização, viabilizando e facilitando o trabalho do dia a dia e o aperfeiçoamento organizacional.

Esses canais, como representado na figura esquemática, são interagentes e interdependentes. Não por acaso o canal da gestão das pessoas está no centro do esquema, dado que tudo que acontece na organização depende delas a partir de seus comportamentos e ações. Circundando esse canal, estão os demais canais e a representação de suas interações. Assim é que na interação dos canais gestão estratégica e gestão da operação surge a componente “inovação” do negócio, cada vez mais necessária à manutenção da competitividade. Na interação gestão da operação e gestão da informação se apresenta a componente de ligação “produtividade”, significando que a informação deve orientar a eficiente utilização dos recursos da organização. E na interação gestão da informação e gestão estratégica temos a componente de ligação “controle”, demonstrando que a informação deve permitir a verificação e o ajuste da estratégia que foi colocada em prática.

Visão de futuro

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A Visão do futuro desejado para o empreendimento pode ser entendida como a intenção estratégica: um sonho distante, porém realizável. Ela determina e esclarece, para onde o negócio deve ser direcionado. Assim, a visão cumpre um papel importante ao alinhar esforços e ações rumo ao sonho possível, fornecendo respostas a questões como: “Que tipo de organização desejamos nos tornar?”, “O que queremos que as pessoas falem de nós como resultado de nosso trabalho?”, “De que modo esta visão representa os interesses de nossos clientes e nossos próprios interesses?”.

Joel Barker, um bem conhecido estudioso sobre o futuro, em seu vídeo O Poder da Visão (1990), informa que uma boa declaração de visão de futuro deve ser:

  • Atrativa, de modo a ter o poder de concentrar o foco e canalizar a energia de todos
  • Desafiadora e inspiradora, para propiciar a quebra dos paradigmas vigentes pelo rompimento com as forças do passado e viabilizando novas formas de pensar ou agir
  • Motivadora e inovadora, para minimizar o medo e a ansiedade comuns a processos de mudança (lembre-se de que implementar estratégias significa  que fazer mudanças)
  • Desenvolvida pelos líderes, pois as pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização

Com isso em mente, a Visão deve ser pensada e definida de modo a conclamar a todos para a busca de novos recursos (conhecimentos, processos, infraestrutura, etc.) de modo que o empreendimento possa entregar, num futuro próximo, produtos (bens e/ou serviços) que com os recursos atuais não são factíveis.

Para se estabelecer a visão de futuro é uma boa prática pensá-la como o quadro de uma imagem do futuro desejado. Mas esse futuro não está logo ali, são necessários esforço e persistência para chegar lá. Assim, a visão deve ser desafiadora, instigando mudanças. Usando de metáfora, é como se estivéssemos no meio do oceano (o ambiente em que atuamos), em um barco (nossa organização) com alguns ótimos recursos e algumas carências, procurando navegar rumo a um porto seguro. Aportar, com segurança, é a nossa intenção (estratégica). Portanto, a visão de futuro será a “estrela guia” nesse caminho, orientando a escolha das opções (recursos) e ações (estratégicas) que irão nos levar, de modo consciente, confiável e determinado, ao porto seguro. Desse modo, o futuro não é de todo desconhecido, sabemos onde queremos chegar e em que condições.

Como a missão, a visão deve ser definida após ampla discussão com todas as partes interessadas. E isso facilita sua boa governança.

Estabelecida a declaração de visão, precisamos gerenciá-la, mas isso será tema de um próximo ensaio…

O papel do Líder

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Entendendo que o gestor se ocupa com os processos enquanto o líder cuida das pessoas, como já vimos em Liderança ou Gestão?, chegamos à conclusão que todo líder é um gestor e todo gestor é um líder. Aqui vamos aprofundar o entendimento sobre qual o papel do líder no contexto de sua posição na organização. São basicamente três as situações possíveis, ou o líder em questão é um alto executivo com influência direta sobre toda a organização, ou é um dirigente de uma linha de negócios ou de uma área de atividades correlatas, ou é um gestor com autoridade e responsabilidade sobre uma área funcional da operação.

Assim, considerada sua posição na hierarquia organizacional, podemos dizer que o líder poderá assumir um de três papéis: o de liderança estratégica (ou visionária), de liderança tática ou de liderança gerencial.

O Líder Estratégico deve ter o futuro como foco de seus pensamentos, projetos e ações. Por isso mesmo, deverá estar propenso e preparado para assumir riscos. Precisa saber comunicar suas intenções estratégicas à organização. É, também, sua atividade o estabelecimento das regras de conduta a partir do conjunto de valores organizacionais. Ao líder estratégico é imprescindível a capacidade de influenciar as pessoas de modo a assumirem que mudanças são necessárias para que o futuro delineado para o negócio se realize. Cabe a esse líder assumir o comando do desenho das condições para a prosperidade e a perenidade da organização, ou seja, garantir o desenho das estratégias para o empreendimento.

O Líder Tático deve ser um parceiro muito próximo do líder estratégico, apoiando-o no desenho da estratégia empresarial e na divulgação dos valores e comportamentos esperados para a organização. É seu papel traduzir a estratégia empresarial para seu campo de atuação. Assim, deve ter suas capacidades de síntese e comunicação bem desenvolvidas. Por sua posição intermediária na estrutura hierárquica, precisa agir como um articulador, com forte habilidade para influenciar pares, subordinados e, até mesmo, superiores. No caso especial de atuar à frente de uma linha de negócios, precisa estar atento às alterações do ambiente externo, sugerindo estratégias emergentes.

O Líder Gerencial, por sua proximidade com os funcionários, deve agir como um “educador organizacional” buscando autodisciplina e pró-atividade em sua equipe. Dessa forma, deve atuar no desenvolvimento comportamental e operacional das pessoas sob sua tutela. Cabe a esse líder garantir que a estratégia delineada para o negócio se realize, ou seja, promover as mudanças necessárias à organização. E, deve encaminhar as mudanças sem perder de vista os resultados do dia a dia, fruto da previsibilidade dos processos sob sua autoridade que passa pelo cumprimento de procedimentos padronizados e a solução de problemas.

Todos os líderes, independentemente de sua posição hierárquica, devem trabalhar no desenvolvimento das pessoas sob seu comando, e garantir que os valores, as atitudes e os comportamentos de sua equipe estejam condizentes com os preceitos da organização. Acima de tudo devem servir de exemplo de conduta, e agir com isenção e justiça no encaminhamento de conflitos pessoais que emergirão no caminho das mudanças.

Livro: Blink, a decisão num piscar de olhos

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Blink, a decisão num piscar de olhos

Malcolm Gladwell

O autor afirma que nosso cérebro usa duas estratégias diferentes para compreender uma situação: uma consciente, quando pensamos e chegamos a uma resposta; e a outra abaixo do nível da consciência, muito mais rápida, quando nosso cérebro chega a conclusões sem nos revelar de imediato, enviando mensagens através de canais estranhamente indiretos. O livro trata da segunda estratégia de decisão, a que ocorre “num piscar de olhos”, procurando mostrar que: decisões tomadas muito depressa podem ser tão boas como as tomadas de forma cautelosa e deliberada; quando nossa cognição rápida falha, falha em virtude de razões bem específicas que podem ser identificadas e analisadas; e, que conclusões rápidas e julgamentos baseados na primeira impressão podem ser controlados e aperfeiçoados.

Opinião: De certo modo, Gladwell procura explicar como nossa intuição vem à tona, como surgem os insights, que chama de “blink”, a cognição rápida que pode nos levar a tomada de decisão instantânea. É um livro interessante para os tomadores de decisão, no qual o autor mostra, a partir de vários exemplos, como podemos aperfeiçoar nossas primeiras impressões, controlar o contexto em que elas surgem, e assim buscar garantia de que nossa cognição rápida esta correta.

Inovação de processo

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Inovação de processoA inovação de processo tem seu foco em mudanças no conjunto de atividades (o processo) de produção de produtos, sejam bens e/ou serviços. Assim, ela não deve causar alterações, ou qualquer impacto, sobre os produtos. Ou seja, ela atua sobre as causas e não sobre o efeito do processo. Seu objetivo é levar o processo a um novo e bem mais elevado patamar de eficiência, com ganhos significativos de produtividade e/ou qualidade. A inovação de processo não deve ser confundida com melhoria de processo, normalmente um salto limitado de performance em sua eficiência.

Dois métodos para a realização da inovação de processo são o benchmarking e a reengenharia.

O Benchmarking é uma técnica que permite a identificação das melhores práticas de processos, que assim podem ser incorporadas à organização, levando a um desempenho superior. O resultado esperado com a aplicação dessa técnica, e consequentemente seus achados, são práticas excelentes, ideias inovadoras e procedimentos efetivos. O benchmarking essencialmente passa pela comparação das práticas (no caso, de processos) da organização contra as práticas de outras organizações que alcançam performances superiores. Essas outras organizações podem ser outras unidades de um mesmo grupo empresarial ou outras empresas, concorrentes ou não. No caso de outras empresas, se o processo a ser inovado tem ligação direta com a atividade fim da organização, com a produção de seus produtos, então a comparação deve ser feita com concorrentes. Por outro lado, se o processo em inovação está associado a uma atividade meio, de apoio (como, p. ex., gestão de pessoal, serviços internos de TI, etc.), então pode ser comparado com processos de empresas não concorrentes, mas que tenha adquirido uma reputação de excelência na atividade de interesse.

A Reengenharia visa promover um repensar fundamental do processo, levando a uma mudança radical na forma de sua condução, isso feito para que seja obtida uma performance, uma eficiência, muito superior a atual. A reengenharia exige pensamento descontínuo, e essa é a grande dificuldade em sua aplicação, esquecer o que existe e como as coisas funcionam. O objetivo é redesenhar o processo como se fosse a primeira vez, sem um conhecimento preliminar sobre o mesmo, mas apenas e tão somente focando o (novo) nível de desempenho desejado. Uma pergunta chave para a aplicação da reengenharia é “afinal, porque fazemos o que fazemos?”.

Lembrando que a gestão deve entregar previsibilidade como fruto de suas ações, o cuidado que deve ser tomado ao se realizar esse tipo de inovação é evitar a perda da previsibilidade do processo. Em outras palavras, garantir que a entrega do produto aconteça conforme contratado com o cliente. Contudo, deve-se observar que alterações em atividades já bem dominadas sempre levam a algum nível de instabilidade, mas essa deve ser minimizada e seu efeito não pode chegar ao cliente. Daí, uma boa prática na inovação de processos é sua aplicação como um piloto, antes de sua efetivação.