No mundo da gestão é muito comum encontrarmos siglas, termos, acrônimos e expressões sem sentido se tomadas em outras áreas ou por pessoas que não vivenciam gestão no dia a dia. Por que isso acontece? Precisa ser assim? Isso ajuda ou atrapalha os gestores de profissão? O que fazer com essa sopa de letrinhas?

No campo da estratégia, por exemplo, poderíamos dizer: Vamos elaborar um PE, a partir da consolidação do DNA da empresa, passando pelo diagnóstico das FO e FR e das OP e AM, fatores que serão analisados quanto as suas inter-relações numa matriz SWOT, da qual extrairemos os FCS para o desenho das estratégias. Isso tudo será realizado com foco em cada UEN, que terá seu CANVAS desenhado. Garantindo a realização e o controle das estratégias deliberadas, vamos utilizar o método do BSC como ferramenta de gestão estratégica.⁽¹⁾

Em se tratando de gestão da operação, teríamos algo como: Aplicando o método do PDCA na condução do dia a dia, vamos definir as metas e respectivos PG’s e PO’s para sua realização, observando as recomendações da BPM e perseguindo a maturidade dos processos conforme estabelecido pelo BPMM. Usaremos ID’s (IR’s e IE’s) no monitoramento dos resultados obtidos, sendo alguns classificados como KPI’s. Quando um ID não alcançar a meta estabelecida, faremos uma análise de problemas usando o MASP. Para situações em que não existem ID’s definidos, mas são identificados problemas de forma qualitativa, poderemos usar a técnica da AF para sua análise. Em ambos os casos, a solução de problemas complexos exige um 5W1H.⁽²⁾

Afinal, do que é que estamos falando nas duas situações de gestão (estratégia e operação) descritas anteriormente? Será que todos os gestores entendem o significado de cada sigla utilizada? A quem interessa ou serve essa sopa de letrinhas?

Uma explicação possível para a proliferação de siglas na gestão é que isso cria zonas de poder. Um velho ditado já diz “conhecimento é poder”, que lido de forma inversa (desconhecimento é falta de poder) deixa claro as tais zonas de poder. Uma sigla quase nunca é autoexplicativa, portanto só conhece seu significado quem sabe a que ela se refere. Isso, em tese, é poder! Em algumas profissões os jargões, muitas vezes, servem ao propósito de criar e manter dependência entre clientes e fornecedores.

Outra explicação é criar um afastamento entre os especialistas, pesquisadores, consultores e funções afins, de seus interlocutores. Isso cria a sensação de superioridade nos primeiros inflando seus egos, e gera necessidade de suas intervenções junto aos interlocutores.

Ainda outra explicação, menos maquiavélica, é o fato de que muitas das práticas, ferramentas e métodos de gestão foram criadas por técnicos, engenheiros e administradores, que adoram siglas.

Para profissionais de empresas, que necessitam aplicar as boas práticas de gestão, as siglas podem ser um grande complicador. É comum uma mesma técnica acabar descrita por duas ou mais siglas distintas, o que fatalmente vai levar a confusão. Por exemplo, SWOT vs. FOFA, 5W1H vs. 3Q1POC.

Evidentemente que siglas não existem apenas na área de gestão, mas em todas as áreas da atividade humana. Elas ajudam a comunicar, de forma objetiva e direta, informação importante. Muitas acabam se tornando conhecidas do público em geral, mesmo para pessoas que não são do ramo. É o caso, por exemplo, da delimitação de um local específico, como uma UTI (Unidade de Tratamento Intensivo) em hospitais.

Não tem jeito, não há como escapar dessa sopa de letrinhas. Mas dá para digerir bem. Assim, para evitar falhas de comunicação, que podem levar a incompreensão e discussões com desvio de foco sobre o que é essencial, a organização deve definir seu glossário de siglas, termos e expressões de uso comum em seu dia a dia.

Este ensaio não tem a intenção de ser uma crítica ao uso de siglas, mas sim provocar uma reflexão. Quando conhecidas, claras aos seus usuários, as siglas ajudam (simplificam) a comunicação. O problema reside na falta de conhecimento sobre seu significado, no distanciamento que podem provocar entre dois interlocutores, e no afastamento de profissionais de empresas das coisas da gestão. Esses são problemas reais a serem enfrentados se nós queremos fazer uso eficiente e eficaz das boas práticas de gestão.

⁽¹⁾ No campo da estratégia, por exemplo, poderíamos dizer: Vamos elaborar um Planejamento Estratégico (PE), a partir da consolidação da Identidade Organizacional (ou DNA) da empresa, passando pelo diagnóstico das forças (FO) e fraquezas (FR) e das oportunidades (OP) e ameaças (AM), fatores que serão analisados quanto as suas inter-relações numa matriz SWOT (acrônimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, respectivamente Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), da qual extrairemos os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para o desenho das estratégias. Isso tudo será realizado com foco em cada Unidade Estratégica de Negócio (UEN), que terá seu CANVAS (Quadro do Modelo de Negócio) desenhado. Garantindo a realização e o controle das estratégias deliberadas, vamos utilizar o método do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gestão estratégica.

⁽²⁾ Em se tratando de gestão da operação, teríamos algo como: Aplicando o método do PDCA (acrônimo de Plan, Do, Check e Action, respectivamente Planejar, Desempenhar, Checar e Aperfeiçoar) na condução do dia a dia, vamos definir as metas e respectivos Procedimentos Gerenciais (PG’s) e Procedimentos Operacionais (PO’s) para sua realização, observando as recomendações da Business Process Management (BPM), perseguindo a maturidade dos processos conforme estabelecido pelo Business Process Maturity Model (BPMM). Usaremos Indicadores de Desempenho (ID’s) (sejam indicadores de Resultado – IR’s, ou de Eficiência – IE’s) no monitoramento dos resultados obtidos, sendo alguns classificados como Indicadores-Chave de Desempenho (da expressão em inglês, KPI – Key Performance Indicator). Quando um indicador (ID) não alcançar a meta estabelecida, faremos uma análise de problemas usando o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Para situações em que não existem indicadores (ID’s) definidos, mas são identificados problemas de forma qualitativa, poderemos usar a técnica da Análise de Falhas (AF) para sua análise. Em ambos os casos, a solução de problemas complexos exige um plano de ações com 5W1H (acrônimo formado pelas iniciais de What, Who, When, Why, Where e How, respectivamente O Que fazer, Quem faz, Quando fazer, Por que Fazer, Onde fazer e Como fazer).

Com a disseminação de cursos de Especialização e MBA em Gestão Empresarial, principalmente a partir da segunda metade da última década do século 20, as chamadas boas práticas de gestão foram sendo amplamente “conhecidas”. Assim, práticas como o método de gestão PDCA, a padronização, os indicadores de desempenho, o método de solução de problemas, bem como as ferramentas da qualidade (gráfico sequencial, diagrama de causa e efeito, diagrama de afinidades, etc.) e outras, estão cada vez mais difundidas. “Todos” dizem conhecer, contudo conhecer não implica, automaticamente, aplicar.

Para aplicar as boas práticas de gestão, além de saber de sua existência, é preciso ter conceitos sólidos, entender seus princípios, acreditar em seus benefícios. Isso exige estudo para além dos cursos de Pós-Graduação, aprendizado a partir de sua experimentação e disciplina para uma aplicação sistemática.

Em uma conversa com um colega também consultor, ele descreveu uma situação que reflete um lugar comum. Dizia ele que tendo sido contratado por uma empresa para ajudar na sistematização da gestão, na aplicação das boas práticas, estava enfrentando algumas dificuldades para conseguir que suas recomendações fossem postas em prática. Então, solicitou uma reunião com o principal executivo, contratante do serviço. Ao apresentar a situação ouviu do mesmo algo do tipo: “Não tenho tido tempo para essas coisas de gestão, pois preciso tocar a empresa no dia a dia.” A surpreendente questão que se coloca aqui é: Como um gestor toca o dia a dia, exerce sua função, sem usar boas práticas de gestão?

Outra situação, que tenho visto com alguma frequência, demonstra bem a confusão existente ou o desconhecimento sobre fundamentos a quem deveria aplicar as boas práticas. Em uma reunião com gestores, de uma empresa para a qual eu estava iniciando assessoria de gestão, um deles dizia: “Não usamos indicadores, mas trabalhamos com metas que nos mostram se estamos obtendo os resultados planejados.” Mas como é possível monitorar resultados e compará-los a metas (números), de forma produtiva e inequívoca, sem o uso de indicadores de desempenho (métricas)?

Penso que um dos principais problemas, uma das maiores dificuldades no caminho da aplicação de boas práticas de gestão, é exatamente a falta de conceitos sólidos. Isso vai muito além de conhecer no sentido de ter noção. O gestor seja de que nível for, de um alto executivo a um supervisor ou coordenador de equipe operacional, deve encontrar espaço em sua agenda para aprofundar seus conceitos sobre gestão, apreender as boas práticas e implementar os métodos e ferramentas gerenciais.

Sugiro aos profissionais da gestão uma reflexão, respondendo à questão provocativa inicialmente colocada: Você é um gerente ou um gestor? A diferença é, embora um jogo semântico, simples de entender: os gerentes têm um cargo delegado, já os gestores são os profissionais que aplicam as boas práticas de gestão. Há muitos gerentes nas empresas, mas apenas alguns são, de fato, gestores! E você? E sua equipe gerencial?