Um aspecto crítico da formulação estratégica é a tomada de decisão sobre investimentos. Num ambiente competitivo, a sustentabilidade de uma empresa passa por um crescimento equilibrado. Isso implica defender e até ampliar a posição atual, criar negócios emergentes e ter opções viáveis. As iniciativas estratégicas decorrentes dessas ações vão exigir investimentos, particularmente na criação de negócios emergentes e no desenvolvimento de opções viáveis e, eventualmente, no desinvestimento sobre negócios que já não geram resultados favoráveis.

Isso exige uma análise do portfólio de negócios e, em cada negócio, do portfólio de produtos. Essa análise pode ser realizada com o auxílio da matriz de crescimento-participação no mercado, também conhecida como matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group.

Ao executar a análise de portfólio de negócios, um conceito primordial a ser entendido é o de Unidade Estratégica de Negócio (UEN). Segundo Philip Kotler (1994), uma UEN possui três características: (1) é um negócio – com bens e serviços inter-relacionados – que pode ser planejado separadamente do restante dos negócios do grupo, (2) tem concorrentes específicos, e (3) tem um executivo responsável pelo planejamento estratégico e controle do lucro desse negócio.

Por meio da matriz BCG é possível analisar o desempenho de cada UEN ou, no caso de focar uma UEN específica, de cada produto de seu portfólio, segundo duas variáveis: atratividade do setor (eixo vertical) vs. posição competitiva (eixo horizontal). A atratividade do setor reflete a taxa de crescimento do mercado. A posição competitiva representa a participação relativa no mercado em comparação ao principal concorrente, com a posição central indicando uma participação similar, uma posição mais à esquerda do centro indicando uma situação de participação mais vantajosa e uma posição mais à direita do centro uma posição de desvantagem competitiva.

Essas variáveis formam os eixos de uma matriz onde o desempenho dos negócios (UENs ou produtos da UEN) é avaliado segundo quatro situações possíveis, representadas pelos quatro quadrantes da matriz:

• Estrelas: são negócios recém lançados que foram muito bem aceitos pelo mercado. Necessariamente não trazem um bom fluxo de caixa, embora tenham alta rentabilidade, mas há um forte potencial de demanda com taxas de crescimento elevadas. São os negócios que irão gerar caixa no futuro.
• Geradores de caixa, também conhecidos como vacas leiteiras: são negócios que geram caixa para o empreendimento, tendo sua participação no mercado consolidada. Já não há uma forte taxa de crescimento, as margens não são elevadas, mas existe uma economia de escala. Dessa linha de ganhos surge a capacidade de investimento nas estrelas e desenvolvimento de opções viáveis.
• Abacaxis, também denominados cachorros: são os negócios que consomem recursos da organização sem a devida contrapartida da geração de lucro. Há uma baixa participação de mercado com baixo crescimento. Sua extinção deve ser fortemente considerada.
• Incógnitas, ou crianças problema: são negócios em desenvolvimento. Há uma potencialmente elevada atratividade do setor, mas a participação no mercado ainda é baixa. São as necessárias opções viáveis para o futuro do negócio.

É importante perceber que há um movimento cíclico, tanto para as UENs quanto para os produtos de uma mesma UEN: negócios criança problema, se bem sucedidos em sua implementação, serão as estrelas de amanhã que por sua vez, avançando no tempo, se tornarão os geradores de caixa que num futuro mais distante tendem a se tornar abacaxis.

Além das opções da estratégia genérica, que propõe um posicionamento estratégico competitivo por diferenciação ou custos, há uma terceira possibilidade, denominada inovação de valor. Nesse modelo de posicionamento, proposto por Chan Kim e Renee Mauborgne (2005), a premissa básica é de que é possível tornar a concorrência irrelevante explorando um novo espaço de mercado. Isso é feito a partir da entrega de produtos de alto valor agregado ao cliente com economia de custos para a operação. Portanto, uma evidente contraposição à estratégia genérica e seu trade-off preço-desempenho se entendermos que o preço é altamente influenciado pelos custos de produção de um desempenho superior.

Metaforicamente, dizem os criadores desse modelo de posicionamento, que o novo espaço de mercado é equivalente a um oceano de águas azuis, livre de concorrência predatória que tende a deixar as águas vermelhas pelo sangue derramado na disputa. Daí o modelo é conhecido como estratégia do oceano azul.

No cerne do modelo da estratégia do oceano azul está a curva de valor, que permite entender o desempenho agregado dos atributos de valor dos produtos, da própria empresa e de concorrentes, e assim identificar oportunidades de criação de uma nova curva de valor que represente um espaço de mercado inexplorado. Focando a construção e análise dessa curva e criação de uma nova, há duas ferramentas que são fundamentais na definição de um posicionamento estratégico com inovação de valor: a matriz de avaliação de valor e a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar.

Primeiramente devemos utilizar a matriz de avaliação de valor para capturar a situação atual no espaço de mercado conhecido. Isso é feito com o posicionamento dos atributos de competição, dos produtos existentes, numa escala de baixo a alto desempenho. Com isso teremos desenhadas as curvas de valor dos produtos da própria empresa e as correspondentes curvas de valor comparativas dos produtos dos concorrentes.

Na sequência, para a identificação de uma oportunidade de inovação de valor, utilizamos o modelo das quatro ações aplicando a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, onde cada quadrante corresponde a uma dessas quatro ações. Basicamente devem ser respondidas quatro questões-chave:

• Que atributos devem ser eliminados?
• Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões existentes?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões existentes?
• Que atributos devem ser criados?

Com as eliminações e reduções se obtém ideias sobre como otimizar a estrutura de custos, tendo como consequência economia. Com as ampliações e criações se obtém insights sobre como elevar a oferta de valor para os clientes, com a esperada consequência do aumento da demanda. Então, esse conjunto de quatro ações leva à denominada inovação de valor: a obtenção de uma vantagem de custo pela escala obtida num espaço de mercado até então inexplorado, tornando a concorrência irrelevante.

É possível tecer críticas ao modelo do posicionamento estratégico do oceano azul, na medida em que produtos de alto valor agregado, via de regra, implicam em alto preço de obtenção. Ou seja, o pretenso baixo custo acaba não sendo percebido pelos clientes, o que pode reduzir a alta demanda esperada pelo ineditismo da proposta de valor. Mas isso não invalida a análise sugerida, cujas ferramentas básicas podem ser perfeitamente aplicadas inclusive à definição de uma estratégia genérica de posicionamento por diferenciação ou custos.

Tratando da temática estratégia, três conceitos muitas vezes contrapostos, seja por seus criadores, pesquisadores ou interessados no tema, que precisam ser bem entendidos são: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Atividades sob Medida e Competências Essenciais. Cada um desses conceitos, em seu tempo, foi proposto por um especialista em estratégia.

Fatores Críticos de Sucesso (FCS), da expressão original de língua inglesa Critical Success Factors (CSF), é um conceito introduzido no mundo dos negócios por D. Ronald Daniel, da McKinsey & Company, no início da década de 1960, e aprofundado e consolidado na década de 1970 por John F. Rockart, da Sloan School of Management do MIT (Massachusetts Institute of Technology). Segundo Rockart os FCS estão associados a “um limitado número de áreas que, ao alcançarem resultados superiores, asseguram competitividade à organização.” Portanto, os FCS relacionam-se às poucas vitais áreas de atividades para as quais se deve ter uma gestão minuciosamente cuidadosa. Por assegurarem competitividade à organização, os FCS estão fortemente relacionados à missão organizacional, à visão de futuro (intenção estratégica) e aos objetivos estratégicos do empreendimento.

Atividades sob Medida, ou encaixe de atividades, é um conceito apresentado por Michael Porter na década de 1980 dentro de seu modelo de criação de vantagem competitiva. Segundo Porter, uma empresa é formada por um conjunto de atividades onde reside a estratégia. Com isso surgiu o conceito da cadeia de valor, um arranjo geral de atividades sob medida de modo a prover vantagem competitiva à organização. Assim, a organização deve mudar seu pensamento de “como fazer melhor” (indo além da aplicação das melhores práticas) para “como fazer diferente” e, então, dentre as diversas possibilidades, decidir “como competir”. O conceito de atividades sob medida está intrinsecamente ligado à estratégia do negócio, dado que essas atividades devem estar encaixadas de tal modo que possam sustentar uma operação capaz de entregar valor superior aos clientes diferenciando a organização da concorrência.

O conceito Competências Essenciais ganhou notoriedade no ambiente dos negócios a partir da publicação do artigo “A Competência Essencial da Corporação”, na década de 1990, por C. K. Prahalad  e Gary Hamel. Sucintamente, competências essenciais são entendidas como os recursos internos da organização baseados em conhecimento: a base dos conhecimentos tácitos e o conjunto de habilidades, necessários para a realização da operação. Uma competência torna-se essencial, ou distintiva, quando é fonte de vantagem competitiva, resistindo à imitação, mantendo seu valor frente às mudanças no ambiente competitivo, sendo difícil de ser copiada, e não havendo substitutos diretos ou fáceis de obter.

Do exposto, podemos depreender que os conceitos Fatores Críticos de Sucesso, Atividades sob Medida e Competências Essenciais estão fortemente e intimamente relacionados. Como? Ao identificar os FCS ficam explicitadas as atividades críticas do negócio que devem ser ajustadas sob medida e para as quais competências distintivas devem ser estabelecidas, de modo a prover diferenciais estratégicos à organização. Portanto, não há qualquer contraposição entre esses conceitos, muito pelo contrário, eles se complementam.