O caminho da realização estratégica: o mapa estratégico do negócio

Publicado em 7 de outubro de 2013 por Robin Pagano

Com a visão de futuro definida (ver ensaio Visão de futuro), já tendo realizado a análise estratégica do negócio (ver ensaio Diagnóstico estratégico: a análise do ambiente de competição), com o posicionamento estratégico decidido (ver ensaio Posicionamento estratégico: competir por diferenciação ou custos?), com a postura estratégica estabelecida (ver ensaio Postura estratégica: análise SWOT), e entendido o portfólio de negócios e de seus respectivos produtos (ver ensaio Referencial estratégico para investimentos: a análise de portfólio), o passo seguinte na formulação estratégica é delinear o caminho a ser seguido pela organização. Esse caminho pode ser sistemicamente visualizado a partir do estabelecimento de objetivos estratégicos a serem perseguidos, com suas relações de causa e efeito claramente identificadas, formando o que se convencionou chamar de Mapa Estratégico do negócio.

A proposta do desenho de um Mapa Estratégico veio com o surgimento, e posterior ampliação de escopo, do método BSC (Balanced Scorecard) proposto por Kaplan e Norton, apresentado no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” da Harvard Business Review edição de jan/1992.

O método BSC, inicialmente tomado como um arcabouço para a estruturação dos indicadores de performance organizacional, dentro de certas perspectivas de desempenho, com sua aplicação recorrente acabou evoluindo para um modelo de gestão estratégica. Nesse modelo, é possível sistematizar a definição de objetivos estratégicos para o empreendimento, para posterior desdobramento de métricas (indicadores de desempenho) e iniciativas estratégicas e amarração do orçamento de investimentos. As perspectivas de desempenho, originalmente propostas pelo modelo, são: financeira (dos acionistas ou investidores do negócio), dos clientes (ou do mercado), dos processos internos e de aprendizado e crescimento (relacionada ao capital humano, organizacional e tecnológico).

mapa_estratégico Assim, o Mapa Estratégico formado pelo conjunto de objetivos estratégicos inter-relacionados, apresenta o caminho a ser percorrido para a realização estratégica, por meio de estratégias (iniciativas) vinculadas a esses objetivos. O caminho parte de objetivos na perspectiva de aprendizado e o crescimento organizacional (causas fundamentais), levando a uma maior qualidade e produtividade dos processos críticos (do ponto de vista estratégico), resultando no atendimento aos clientes com a consequente conquista e sustentação de espaço no mercado, culminando no retorno financeiro à organização. Esse caminho estabelece um círculo virtuoso onde é gerada capacidade de investimento para promover as mudanças necessárias à realização da visão de futuro, com o cumprimento da missão organizacional.

O delineamento dos objetivos estratégicos deve ser desdobrado da visão de futuro (o grande objetivo da organização), de modo a contemplar o posicionamento estratégico traçado para o empreendimento, considerar a postura estratégica e o portfólio de negócios e produtos. Para cada perspectiva de desempenho, o desdobramento desses objetivos deve ser pensado para:

perspectiva Financeira: apontar para a ampliação da capacidade de geração de receitas e, também, para a obtenção de maior produtividade levando à redução de custos, considerando a postura estratégica mais apropriada ao momento do negócio.
perspectiva dos Clientes: contemplar a entrega de valor aos clientes do negócio, considerando aspectos de atributos do produto (bem e/ou serviço), imagem e relacionamento, levando à conquista, satisfação e manutenção de clientes.
perspectiva dos Processos Internos: promover as mudanças necessárias nos processos críticos, aqueles que se relacionam aos FCS (ver ensaio Fatores chave ao delineamento da estratégia), de acordo com o posicionamento estratégico traçado, de modo a gerar valor para os clientes e para os investidores.
perspectiva de Aprendizado e Crescimento: contemplar o desenvolvimento de capital humano, organizacional e tecnológico, que vá ao encontro das necessidades de mudanças aos processos críticos.

O delineamento de objetivos estratégicos, que formam o Mapa Estratégico embutido no arcabouço do BSC, será mais bem desenvolvido ao serem contemplados temas estratégicos que permeiem as perspectivas de desempenho. Veremos isso em ensaio próximo…

A quem serve as certificações profissionais?

Publicado em 30 de setembro de 2013 por Robin Pagano

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Como em tudo na vida, também no mundo da gestão empresarial quanto mais simples melhor. A simplicidade amplia a chance de adoção das boas práticas de gestão, tende a evitar problemas decorrentes de burocracia desnecessária, facilita a comunicação entre os gestores e seus interlocutores, entre outros benefícios. Mas simplicidade não pode ser confundida com falta de método, ou falta de qualquer nível de burocracia (existência de regras, documentação de processos e procedimentos, registros, etc.). Nesse contexto, a ação gerencial simples deve ser entendida como objetiva, ágil, com economia de tempo e recursos, que leve a resultados efetivos.

certified_professional Por outro lado, existe um negócio em franco crescimento, o das certificações profissionais, que parece depor contra a simplicidade. Não que, em certas situações, a certificação não seja desejada, necessária, talvez imprescindível (não é a intenção discutir esse mérito aqui). Mas como regra geral, perseguida por todos os profissionais da gestão que precisam aplicar as boas práticas, ou deles exigida, está mais para uma questão de mercado (leia-se comércio) antes de uma necessidade.

Isso fica bem evidenciado ao olharmos pelo ângulo do campo histórico do uso de boas práticas de gestão, portanto o dos profissionais que as trouxeram até aqui. Por exemplo, na área da gestão de projetos, hoje em dia, ou você é um profissional certificado ou não é ninguém. Mas a gestão de projetos já existia, e funcionava muito bem quando corretamente aplicada, sem toda a burocracia criada (penso eu) muito mais em nome da certificação do que de uma aplicação eficiente. Do mesmo modo, o gerenciamento de processos, uma expressão moderna para o chamado gerenciamento da rotina consolidado com o movimento da Qualidade Total ainda no início dos anos 60 do século passado, entrou na pós-modernidade como Business Processes Management (BPM) e parece que vai indo pelo mesmo caminho de burocracia exagerada, completamente desnecessária para sua efetiva aplicação, mas muito conveniente ao processo da certificação profissional.

Obter uma certificação implica, no mínimo, submeter-se e ser aprovado em algum tipo de exame. Em muitos casos, se ainda não em todos parece que essa é a tendência, antes de se submeter ao exame os candidatos – mesmo aqueles com vasta experiência comprovada na área – devem frequentar um curso (normalmente ministrado pela entidade certificadora). Henry Mintzberg, referenciado especialista em gestão empresarial, costuma dizer que não se aprende gestão em sala de aula, mas sim pela prática. Levando essa afirmação ao nível do negócio de certificações, do mesmo modo, é possível afirmar que não se aprende a aplicar boas práticas de gestão em manuais (books of knowledge) ou cursos preparatórios para certificações.

Claro que o conhecimento sobre ferramentas e métodos gerenciais pode e será compartilhado a partir de manuais e em sala de aula ou outros fóruns de troca de experiências. Contudo, não basta o conhecimento (atestado por um certificado), esse deve somar-se a habilidades na aplicação do ferramental técnico, o que se dá com a prática repetitiva. E mais, também não basta dominar técnicas, há que se desenvolverem habilidades interpessoais, competências comportamentais, como comunicação assertiva, capacidade e curiosidade investigativa, tolerância e jogo de cintura diante de resistências, “malandragem” (no bom sentido) para ajustar a ferramenta ao caso, imprescindíveis em certas situações, o que só vem com o exercício recorrente e o enfrentamento de situações adversas.

O que quero enfatizar com esta discussão, provocada pela questão inicialmente colocada “A quem serve as certificações profissionais?”, é que a ênfase não pode recair sobre os meios, mas sim sobre o fim, sobre o resultado a ser obtido com uma aplicação produtiva das boas práticas. Os meios, particularmente num ambiente de competição extrema, precisam ser eficientes. Ou seja, devem atender a aspectos de menos burocracia, menos gasto de tempo, menos ocupação de pessoas, facilidade de documentação, e por aí afora. Mas tenho a percepção de que em nome da certificação, muita burocracia desnecessária tem sido criada… Ou não??? Fica a reflexão…

Livro: O Estilo Brasileiro de Administrar

Publicado em 23 de setembro de 2013 por Robin Pagano

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O ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

BETÂNIA TANURE DE BARROS & MARCO AURÉLIO SPYER PRATES

eba Um estudo da natureza humana na administração de negócios. Os autores informam que as organizações, além de serem percebidas como unidades econômicas devem, também, ser encaradas como unidades socioculturais que expressam em suas relações valores, estruturas e processos da cultura e das sociedades nas quais estão inseridas. Inicialmente é desenvolvido um estudo dos traços culturais do brasileiro para, em seguida, serem analisadas suas influências na forma (estilo) de conduzir (administrar) os diversos processos de um negócio: formulação de estratégias, tomada de decisão, liderança, coesão organizacional, inovação e mudança, e motivação.

Opinião: É um texto que exige estudo, não apenas leitura, para uma melhor compreensão. É particularmente interessante para aqueles que se dedicam a análise e gestão da cultura organizacional, sua formação e seu impacto nos resultados do negócio.

Inovação aberta

Publicado em 16 de setembro de 2013 por Robin Pagano

Se nos reportarmos a um passado recente, as atividades de inovação eram tratadas como algo estratégico (como deve ser) que deveriam ser mantidas a sete chaves, longe da vista de quase todos, até mesmo de áreas da empresa não diretamente ligadas a processos de P&D. Era uma inovação fechada. As ideias surgiam na mente de engenheiros, marqueteiros, e outras “mentes iluminadas”, a partir de suas percepções sobre o que poderia ser útil ou não para os clientes que basicamente não eram envolvidos no processo. Isso gerava um número significativo de investimentos a fundo perdido, tecnologias e produtos descartados, soluções inovadoras que não passavam de protótipos que nunca chegavam ao mercado.

Mas com ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, recursos para investimentos mais e mais escassos, concorrência mais bem preparada e ativa, e o fortalecimento do conceito de cadeias de valor agregado, essa barreira do segredo – da inovação fechada – foi sendo rompida. Outras áreas da organização passaram a participar do processo de inovação, especialistas e empresas parceiras foram sendo envolvidos em processos de criação coparticipativa, os clientes passaram a participantes ativos das atividades de inovação.

Esses atores externos trouxeram novas competências e capacidades à organização, reduzindo o risco do investimento a fundo perdido, encurtando prazos de desenvolvimento, ampliando a chance de gerar inovação bem sucedida com invenções úteis traduzidas em produtos (bens e/ou serviços) desejados. Por outro lado, o envolvimento de novos atores passou a exigir um processo de P&D mais permeável e flexível. Dessa forma, surgiu o conceito da inovação aberta.

inovacao_aberta O termo inovação aberta foi cunhado por Henry Chesbrough, professor da Universidade da Califórnia, onde também é diretor do Centro de Inovação Aberta, difundido em seu livro “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” (2003). Dentro desse conceito, Chesbrough afirma que as organizações precisam colaborar, licenciar ou comprar invenções (tecnologias, processos ou produtos patenteados, ou propriedade intelectual) de outras instituições. De outro lado, as invenções de origem interna não utilizadas deveriam ser licenciadas, levar a formação de joint ventures, ou a processos de spin-offs (desmembramento de um grupo de P&D na formação de uma nova empresa de base tecnológica), etc.

A inovação aberta faz uso intencional do conhecimento interno e externo à organização, de modo a acelerar o processo de pesquisa & desenvolvimento de inovações, levando à disponibilização de suas soluções mais cedo ao mercado. Há um pressuposto de que o conhecimento útil é amplamente distribuído, portanto a inovação deve fazer uso de fontes diversas em atividades de criação conjunta. Isso implica em novos modelos de negócio, nos quais a cooperação é fator chave de sucesso. Assim, a inovação aberta amplia a geração de valor para a organização, bem como para os clientes e para os parceiros de negócio.

Gestão de serviços: características e particularidades

Publicado em 9 de setembro de 2013 por Robin Pagano

gestão_serviços Embora o método de gestão e seu ferramental sejam de aplicação universal, uma área da atividade econômica merece uma atenção particular: a Gestão de Serviços. Isso se deve ao fato de que em serviço há pelo menos um aspecto crítico que o diferencia da manufatura ou do agronegócio, a presença do cliente. E o que isso tem de crítico? Na manufatura ou no agronegócio uma eventual falha na produção, quando identificada, pode ser corrigida sem que chegue até o mercado, sem que o cliente a perceba. Contudo, em serviços, a percepção de falha pelo cliente, tratando-se de atividades de linha de frente, é imediata. Isso exige uma atenção especial na lógica de avaliação e ação corretiva, que passa de longe da vista do cliente para aos olhos do cliente, exigindo uma postura de reconhecimento da falha e pronta recuperação do erro por parte do prestador de serviços.

Dessa forma, a gestão de serviços exige a compreensão de suas características e particularidades para uma gestão efetiva. Além da presença do cliente, outros importantes aspectos diferenciam a atividade de serviços da manufatura ou do agronegócio, sendo os mais significativos: intangibilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade.

Não conseguimos pegar um serviço, sentir seu peso, tateá-lo, como podemos fazer com um produto manufaturado ou um alimento colhido no campo. Aí está a intangibilidade do serviço, que torna mais difícil para os clientes perceberem seu valor. Quanto vale o acesso ao topo do Empire State Building? Embora sendo um dos mais altos e famosos de Nova York, é só mais um edifício, de onde teremos uma bela vista da cidade… que poderia ser obtida do topo de outro edifício próximo talvez sem custo algum.

Quando adquirimos um bem ou um pacote de cereais, não sabemos como foi produzido, no máximo teremos algumas informações em sua embalagem. De forma diversa, quando contratamos um serviço, em muitas situações sua produção acaba acontecendo simultaneamente a sua entrega. É o caso da apresentação de uma peça teatral, da obturação de um dente, do empacotamento de mercadorias no caixa do supermercado, etc. Assim, qualquer falha no processo de sua execução é imediatamente percebida pelo cliente está recebendo o serviço.

A heterogeneidade refere-se aos prestadores de serviço, pessoas diversas que, por suas próprias características pessoais, acabam prestando um mesmo serviço de forma perceptivelmente diferente. Ainda que seguindo um mesmo procedimento e tendo sido treinados para a função, pessoas diferentes acabam sendo mais ou menos empáticas ou prestativas, parecendo ser mais competentes, etc. Isso sempre é um problema, ou no mínimo um ponto de atenção, sobre a qualidade geral percebida pelo cliente do serviço. Há que se considerar também a heterogeneidade dos clientes do serviço, cada um com suas próprias necessidades, demandas, desejos e manias, o que afeta suas percepções sobre a qualidade.

Parece estranho falar que um serviço é perecível, mas que valor tem assistirmos a um filme já iniciado, um voo perdido, um curso que não frequentamos embora inscritos para tal? A perecibilidade do serviço remete a impossibilidade de estocarmos o mesmo, ou usufruímos dele no momento em que está sendo prestado ou ele perde sua função e valor. Claro que um filme pode ser gravado e assistido outra hora, poderemos sempre tomar o próximo voo e frequentar uma próxima turma do curso, mas esses já são outros serviços, entregues em outro momento, talvez tarde de mais para a necessidade original.

Essas características e particularidades ficam ainda mais evidentes quando entendemos que, em serviços, existem o palco e os bastidores. É no palco que o serviço se diferencia da manufatura ou do agronegócio, pois é nele que o cliente está presente. Mas existem os bastidores, o local onde as coisas são preparadas e coordenadas para que no palco tudo dê certo. É a lógica do teatro onde a apresentação da peça (o serviço sendo prestado) acontece num palco (stage) na presença do cliente (o espectador), mas os ensaios, a caracterização dos atores, o controle de luzes e som, etc., ocorrem nos bastidores (backstage). Como na manufatura ou no agronegócio, o cliente não vê o que ocorre nos bastidores, mas percebe seu resultado durante a apresentação da peça no palco.

Em ensaios próximos vou aprofundar alguns conceitos e apresentar ferramentas que facilitam a gestão de serviços…