Caso do vendedor: que bom que me escalaram no feriado…

Um dos serviços que realizamos na Intelligentia são as chamadas pesquisas do Cliente Misterioso: uma espécie de auditoria de serviço, onde um avaliador representando o papel de um consumidor comum, p. ex., vai a um estabelecimento comercial simulando interesse na aquisição de um produto, mas com o objetivo real de avaliar como está o atendimento ao cliente. Numa dessas avaliações, realizada em uma loja do varejo, uma situação relatada pelo Cliente Misterioso (o avaliador disfarçado de cliente) me chamou a atenção. Vamos ao ocorrido…

Em seu relato dos fatos, observados enquanto esteve no ambiente da loja, se fazendo passar por um cliente interessado na compra de um produto, descreveu:

– “Entrei na loja, circulei um pouco e me detive a olhar um determinado produto, esperando que um funcionário viesse me atender. Mas que nada, nenhum vendedor me deu atenção. Uns estavam focados em organizar mercadorias que aparentemente recém haviam chegado à loja, outros conversavam animadamente entre si, e outro atendia o único outro cliente além de mim presente na loja.

– “Então, me aproximei de um grupo de três atendentes em uma roda de conversas. Propositadamente, não pedi explicitamente que alguém me atendesse, nem fui direto ao encontro deles, mas parei bem próximo na tentativa de me fazer notar. Continuei sem ser atendido, mas pude ouvir a conversa deles. Era um dia de feriadão (uma sexta-feira), um dos atendentes dizia aos outros: (Vendedor) ‘Que bom que me escalaram no feriado! Como não consegui fechar a meta de vendas da semana, agora terei essa oportunidade’.”…

O inusitado desse relato é o fato de que havia um atendente feliz por poder trabalhar num feriadão e assim ter ganhado mais tempo para fechar sua meta de vendas, mas por outro lado simplesmente “ignorava” a presença de um cliente que poderia contribuir com sua meta (caso uma venda fosse realizada).

Refletindo um pouco sobre a situação, pergunto: Quantas vezes não vemos situações similares ocorrendo? Empresas preocupadas em fechar metas de vendas, baixar o volume de reclamações de consumidores, elevar os níveis de satisfação dos clientes, mas simplesmente desconsiderando o cliente, não lhe dando a devida e necessária  atenção… Como querem cumprir com essas metas se o sujeito que torna isso possível é sumariamente desprezado e até ignorado? Por que isso acontece com uma frequência elevada?

O que podemos aprender com este caso? Desconsiderando que falta compromisso e foco a esses atendentes, em geral essas situações – absurdas – ocorrem fundamentalmente por falta de gestão. Vamos lembrar que gestão se faz com método (PDCA), que inclui além do estabelecimento de metas, a definição de procedimentos de trabalho que levarão à realização dessas metas (a padronização), o treinamento dos funcionários sobre esses procedimentos, o monitoramento dos resultados (a avaliação comparativa das metas estabelecidas vs. resultados alcançados) e a ação (gerencial) sobre os problemas (análise dos resultados indesejados) atuando sobre suas causas.

Fontes de inovação

fontes_inovaçãoInovação, como já vimos, pode ser definida como a “exploração de novos insights e ideias”. Sendo assim, surge uma questão premente: De onde vêm esses insights e ideias? A resposta mais óbvia é de diversas fontes. Então, restringindo o conceito de inovação a produtos (bens e/ou serviços), vamos ver três dessas fontes, que acredito serem as mais habituais.

A primeira, e mais ilimitada fonte de inovação, é a pesquisa básica, aquela realizada em universidades e alguns laboratórios de Pesquisa & Desenvolvimento. Nesse tipo de pesquisa simplesmente não há um resultado claramente definido. O interesse do pesquisador é saciar sua curiosidade sobre algo, procurar entender como a coisa funciona. Não há o objetivo de que a descoberta seja útil, isto é, leve a alguma aplicação. Por isso mesmo acaba sendo uma fonte contínua e ilimitada de inovações. Isso pode levar alguns a imaginarem que a pesquisa básica não é, verdadeiramente, uma fonte de inovação. Mas quantos achados da pesquisa básica não levaram à evolução em algum campo do conhecimento humano e suas aplicações. Um bom exemplo é o da descoberta do átomo e a suas consequentes aplicações nos campos da energia, da microeletrônica, da saúde, etc.

Outra importante, e muitas vezes desprezada, fonte de inovação são os clientes. Neste caso, a inovação está diretamente ligada a algum bem ou serviço específico. Mas porque afirmo ser uma fonte muitas vezes ignorada? Quantas vezes não ouvimos os produtores de bens ou prestadores de serviços dizerem algo como “…o cliente não sabe de nada, não sabe o que quer!” Será mesmo o cliente que não sabe o que quer? Ou será que o fornecedor do produto é que não sabe como acessar e investigar o cliente para capturar oportunidades de inovação? Uma expressão que traduz bem essa fonte de inovação é o que se convencionou chamar de a “voz do cliente”. Assim como na pesquisa básica, capturar e entender a voz do cliente é um processo que deve ser realizado com método e exige pessoal treinado muito mais do que com conhecimento técnico.

Há ainda uma terceira fonte de inovação, não tão evidente quanto as anteriores, mas que precisa ser considerada, é o “lead user”. Um conceito, e método de pesquisa, definido e desenvolvido pelo pesquisador Eric von Hippel do MIT. Mas o que é um lead user? É um grupo muito particular de clientes potenciais, com duas características distintas em relação a uma demanda por inovação, como definido por von Hippel: (1) enfrentam necessidades específicas muito tempo antes de surgirem para o grande público e (2) se beneficiam grandemente ao encontrarem uma solução para essas necessidades. Um exemplo típico são os pilotos de corridas, que buscam soluções para ganhos significativos de velocidade ou de segurança muito antes do mercado as demandar (ou sequer imaginar que são possíveis).

Independentemente da fonte de inovação a que se recorra, deve estar claro que a “exploração de insights e ideias” consome recursos financeiros, tempo e exige profissionais qualificados. Há risco sobre o investimento realizado em qualquer das fontes, mas quando os resultados trazem mais valor agregado aos produtos decorrentes de seus achados existem ganhos extraordinários.

Em ensaios próximos vamos desenvolver em mais detalhes cada uma dessas fontes de inovação…

Tomada de decisão: ciência ou intuição?

tomada_de_decisãoA tomada de decisão, uma das principais funções de um gestor para muitos desses profissionais parece algo penoso, perigoso, que implica uma boa dose de risco. Por que isso acontece? Penso que as razões mais comuns para tal passam pela falta de conceitos claros sobre gestão, sobre o papel da tomada de decisão nessa atividade e como tomar uma decisão. Então vamos esclarecer esses três pontos chave.

Primeiramente, devemos lembrar que gestão nada mais é do que manter e melhorar os resultados (sejam estratégicos ou operacionais), ou colocando de outra forma, eliminar e evitar problemas. Com isso esclarecido, tomada de decisão deve ser entendida como a escolha da melhor opção e ações derivadas, frente a uma determinada situação (consumadamente ou potencialmente) indesejada, que leve ao resultado almejado. Assim, podemos entender que a tomada de decisão é uma atividade inerente a qualquer exercício de gestão.

Então, partindo do ponto em que já sabemos que o resultado esperado não foi , ou há indicativos de que poderá não ser, realizado, vem à tona a necessidade da tomada de decisão. Mas como isso deve ocorrer? Aqui voltamos à questão originalmente colocada: uma tomada de decisão é algo intuitivo, que exige expertise do tomador de decisão, ou uma ciência, que exige adoção de método apropriado?

Podemos afirmar que nem uma opção nem a outra são a única possibilidade. Sem dúvida, quando exercendo nosso papel como gestor, antes de tudo é preciso entender que tomada de decisão deve, preferencialmente, fazer uso de método, estar fundamentada em uma análise cognitiva dos dados e fatos que levaram, ou poderão levar, à situação indesejada. Mas, por outro lado, muitas vezes o gestor não tem a sua disposição todas as informações necessárias (os dados e fatos), nem ao mesmo tem tempo para levantá-las. Então o que fazer?

Observando com atenção os modelos consagrados de excelência em gestão, a tomada de decisão deve ser entendida como uma ciência, com método sistematizado, fundamentado em dados e fatos sobre as causas (incidentes ou potenciais) do problema (um desvio, constatado ou potencial, do resultado esperado). Isso implica que a identificação do problema deve ser realizada por meio de medidas (indicadores) de performance sobre os resultados ou tendências evidenciadas de um dado processo, o que por sua vez exige que dados venham sendo compilados e avaliados há já algum tempo. Isso fornece informação útil, valiosa, que dará segurança ao gestor, ao tomador de decisão.

Mas o uso de um método não implica que a intuição não deva ser levada em conta em dadas condições. Imagine que você não tem informações preliminares e nem tempo para buscá-las. O que fazer? Nada!!!??? Deixar que o tempo resolva o problema (expressão que já ouvi de muitos gestores…)??? Intuição, quando bem usada, ou seja, quando o tomador de decisão tem estado atento ao contexto geral da situação vivenciada, mesmo que subliminarmente fundamentada em experiência, não deve ser encarada como “achismo”. Pode ser a única opção disponível. Já abordei esse tema antes, quando usei o exemplo do piloto que “pousou” com sucesso um grande jato comercial no Rio Hudson na cidade de Nova York (veja ensaio Avaliação de Processos).

Uma coisa é certa… Não decidir não é uma opção! E, quando a decisão for fundamentada em fatos e dados concretos será sempre de melhor qualidade.

Agenda 1º semestre 2013 – cursos e programas

Participe dos eventos de educação profissional da Intelligentia, aperfeiçoando suas competências e ampliando suas chances de progressão na carreira. São seminários, cursos e programas com os seguintes temas e objetivos:

 Estratégia do Negócio  workshops e cursos que estabelecem competências para o desenho de cenários, a formulação estratégica e seu desdobramento .

 Gestão e Produtividade  cursos que preparam para a implementação e manutenção de sistemas de gestão para ampliação da produtividade com a racionalização do uso dos recursos.

 Liderança e Comportamento  cursos com conhecimentos e ferramentas diferenciadas para a ampliação do autoconhecimento e os mais atuais conceitos e práticas para a liderança e o exercício do poder pessoal.

 Educação Executiva e Gerencial  programas de desenvolvimento, abrangendo os temas estratégia, inovação de negócio, excelência empresarial, otimização de recursos, liderança, motivação e criatividade.

 Formação em Gestão e Liderança  cursos de média duração direcionados ao staff de direção, novos gestores e analistas, apresentando uma visão geral de determinada área de competência.

Para acessar a agenda completa, clique aqui: agenda_1ºsemestre2013.

Para solicitar informações, envie um e-mail para: cursos@intelligentia.com.br

Autoconhecimento: reconhecendo a singularidade

Cada pessoa é singular, sendo ela quem primeiro precisa identificar a sua singularidade. É uma espécie de assinatura natural que deve ser “reconhecida” pela própria pessoa. E, através do autoconhecimento, essa assinatura torna-se cada vez mais nítida e legível.

Apropriar-se da singularidade é essencial para um líder, que busca o  domínio pessoal. Ao identificar os próprios dons e talentos, aprimora-se a autoconfiança, e paradoxalmente torna-se mais fácil  reconhecer as imperfeições. Segundo Stephen Alder: somos perfeitamente imperfeitos, e assumindo isso, temos chance de nos tornarmos humanos melhores.