7 x 1

Encerrada a Copa do Mundo de Futebol realizada no Brasil, o que podemos aprender com o resultado (ou falta dele) alcançado pela seleção brasileira? O placar de 7×1 a favor da Alemanha, no jogo semifinal, foi emblemático. Triste, até humilhante, para todos nós brasileiros, amantes ou não do futebol, mas que carrega lições a serem aprendidas, não só no campo esportivo.7x1

No país do futebol, o que acontece no cenário desse esporte reflete nosso dia a dia, no campo organizacional (com exceções) e, em especial, político. Falta estratégia, a gestão é amadora, não se inova… Vamos às constatações:

Objetivo (1) x (0) Ilusão

Sem objetivos claros, de longo e médio prazo, vivemos de ilusão. Para quê precisamos traçar objetivos de longo prazo, se somos o único país que se classificou para todas as Copas já disputadas? E mais, iludidos de que dispomos dos jogadores mais talentosos só poderíamos ganhar a Copa no Brasil. A ilusão de que somos o país do futebol, o celeiro mundial de craques, nos tira da realidade. Mas, sendo o país do futebol, como nossos clubes estão falidos? Por que nossos craques não jogam em nossos campos, vão embora para times do primeiro mundo cada vez mais cedo?

Planejamento (2) x (0) Improvisação

Quase tudo no Brasil é feito na base do improviso. Isso está no jeitinho brasileiro, do malandro, que sabe como se dar bem. Contudo, tivemos uma lição de como um planejamento e seus desdobramentos – formação de atletas e mudança no estilo de jogo – é essencial à obtenção de resultados. É por aí que tudo começa. A Alemanha se planejou e vem se preparando para a conquista da Copa há 10 anos. Já por aqui, o planejamento não existe nem mesmo para um horizonte de um a dois anos… a comissão técnica, após a catastrófica derrota por 7×1, entre outras pérolas declarou que faltou experiência ao grupo de jogadores. Pois bem, quem convocou o grupo inexperiente?

Tática (3) x (0) Vontade

Tática nada mais é do que a organização dos recursos disponíveis para a conquista dos objetivos. No campo esportivo, essa deve ser traçada conforme joga o adversário, para bloqueá-lo, para romper suas barreiras, para vencê-lo. Para conquistar a Copa, jogando em casa, inventaram que bastava subir sete degraus (7 jogos incluindo a final) avançando um a um. Assim, parece que foi estabelecido que vontade (força, garra, motivação) era a única “tática” necessária. Com vontade, torcida a favor e hino a cappella, intimidaríamos o time adversário, tomando a bola, fazendo gols, ganhando o jogo.

Equipe (4) x (0) Individualismo

No futebol são 11 contra 11, certo? O Brasil tem um grupo de jogadores diferenciados, habilidosos, os craques dos times onde atuam, certo? Sendo assim, basta juntar os nossos 11 craques e mandá-los a campo. Tendo mais craques em campo, nosso gol vai acontecer, é uma simples questão de tempo. Basta entregar a bola para um dos craques do time que ele faz o gol. A individualidade (o craque) resolve o problema, suplanta a equipe adversária. Mas vimos que na equipe da Alemanha, embora haja jogadores habilidosos (craques) ninguém se destaca, é o jogo de equipe que resolve o problema.

Capacidade (5) x (0) Crença

Capacidade se conquista, não é uma condição nata. Alguns nascem com alguma habilidade diferenciada, mas sem estudo de seus fundamentos, sem treino, a capacidade plena não é desenvolvida. Porém, por aqui temos a crença inabalável de que nossa habilidade “nata” fará a diferença, nos levará aos resultados sonhados. Então não é tão importante aprender fundamentos (no caso, passes, chutes, marcação, cabeceio, posicionamento do time, etc.), e assim treinamento é algo chato, monótono, desnecessário.

Confiança (6) x (0) Medo

Um indivíduo e uma equipe bem preparada – intelectual, técnica, física e emocionalmente -, tem respeito pelo adversário, pelas potenciais dificuldades a enfrentar, mas jamais medo. Mas nossa seleção parecia um ninho de profissionais psicologicamente fracos, com medo a cada jogo. Quando não era um era outro chorando, cabisbaixo, isolado a um canto pedindo por uma benção (talvez por um milagre). Onde estava a confiança, pessoal e no grupo, em galgar os resultados, em conquistar o tão sonhado hexa em casa?

Liderança (7) x (0) Exortação

Um líder desqualificado para a função passa insegurança ao grupo. Isso ficou evidente na seleção canarinho. O medo do grupo era o medo do “técnico”, e da “comissão técnica” (as aspas são necessárias, pois chamar de técnico e comissão técnica os senhores que ali estavam, penso eu, é desmerecer a classe). Aparentemente exortação era o único recurso do “técnico” à beira do campo.

Em suma, tomados por ilusão tocamos as coisas de improviso, sem planejamento, consequentemente sem estratégia e sem tática, esperando que a vontade do grupo e indivíduos tidos como heróis nos livrem dos problemas. Temos a crença inabalável na conquista do resultado sonhado, mas por outro lado também o medo do que possa acontecer se esse não vier. E, assim, vamos vivendo de exortações… Somos o país do futebol! Somos o país do futuro!

Seriedade (7) x (1) Hospitalidade

Nem tudo foi negativo. Mostramos ao mundo uma hospitalidade, e respeito à diversidade, que poucos países possuem. A festa foi feita, mas só isso não nos coloca e nem colocará entre as grandes nações desenvolvidas do mundo. Muito pelo contrário, por vezes nosso perfil alegre, camarada e festivo, mascara os problemas a serem enfrentados… parece que está tudo bem se estamos felizes.

Basta parar de acreditar no país do futuro, no jeitinho para superar os problemas, e decidir e planejar com antecedência e agir com competência. 7×1 não foi um apagão, foi a consequência natural de escolhas equivocadas, do técnico à comissão técnica, e a partir daí do elenco e de sua preparação. Brasil mostra a tua cara (de país do futuro) e vira esse jogo!!!

Parabéns a Alemanha pela conquista, merecida! Ao Brasil resta aprender com o brilhante campeão…

Business Plan X Business Model Canvas

Desde o surgimento do Business Model Canvas (Quadro do Modelo de Negócio) tem sido recorrente a ideia de que essa ferramenta elimina a necessidade de se descrever a estratégia global do negócio por meio de um Business Plan (Plano de Negócio) e um Sumário Executivo. Isso é um sério equívoco!

bmc

O Business Model Canvas, muito embora apresente uma visão bastante pragmática de o que a estratégia deve produzir e como, apontando objetivamente para quem (segmento de clientes), entregando o que (proposta de valor), de que modo fará isso (relacionamento com clientes e canais de distribuição), do que precisa (atividades e recursos chave, e rede de parceiros), quanto custará e o que ganhará com isso, não apresenta o contexto geral e os aspectos críticos dessas decisões. E este é o ponto chave desta questão, essas são decisões que não surgem como ideias de mentes privilegiadas compondo um quadro finalizado, mas sim de análises bem estruturadas.

O canvas, como o próprio nome diz, é uma tela e como tal mostra uma imagem acabada sobre a estratégia global do negócio. Assim, se presta muito bem para apresentações objetivas, singulares, sobre a linha estratégica a ser seguida pela organização.

bpPor outro lado, o Business Plan apresenta o contexto em que esse quadro foi delineado e pintado, antes de poder ser exposto. Esse contexto começa a ser esboçado com a definição ou consolidação da missão (o que a organização se propõe a fazer, para quem, de que modo e qual o desafio), dos valores organizacionais (base dos comportamentos, que norteiam as decisões e ações), e com o traçado da visão de futuro (onde se quer chegar com o negócio em alguns anos) e seu detalhamento em objetivos estratégicos.

Continuando com o desenho do contexto estratégico, o passo seguinte é a compreensão das suas diretrizes e do campo de competição. Como diretrizes há a definição do posicionamento estratégico (o desenho da proposta de valor) e a análise de portfólio (linhas de negócios, e nesses o conjunto de produtos) delineando as linhas gerais para investimentos. No campo de competição são analisadas as condições dos fatores competitivos (forças e fraquezas do ambiente interno frente às oportunidades e ameaças do ambiente externo).

Em seguida, cruzando as análises dos ambientes interno e externo, é possível visualizar claramente o momento em seu atual ciclo de vida que a organização se encontra, permitindo estabelecer a diretriz da postura estratégica a ser seguida (movimento de crescimento, desenvolvimento, manutenção ou sobrevivência).

Consolidando o planejamento estratégico, a partir da análise cruzada dos ambientes internos e externos (análise SWOT), ficam em evidência os principais fatores internos e externos, para o momento atual da organização, que permitem traçar as estratégias competitivas: como usar forças para aproveitar oportunidades e/ou mitigar ameaças, e/ou o que fazer com as fraquezas que impedem o aproveitamento de oportunidades e/ou potencializam ameaças. Assim também, a partir do posicionamento estratégico escolhido para o negócio, é possível visualizar as atividades e recursos críticos que precisam de estratégias para ser bem resolvidos.

Tudo isso, contemplado com a alocação de recursos físicos e financeiros, e com a projeção de metas (resultados numéricos) para os objetivos a serem buscados ao longo do período de realização da visão, completa o plano estratégico (Business Plan).

Entendido o conteúdo do Business Model Canvas e do Business Plan, fica a pergunta: “como todas as análises e razões de escolhas e decisões descritas no business plan aparecem no canvas?” A resposta é “não aparecem!”, pelo menos não explicitamente. O que temos no canvas é a essência da estratégia, ou seja, o quadro do modelo de negócio, uma espécie de pintura acabada da estratégia global do empreendimento.

Assim, o Business Model Canvas (quadro do modelo de negócio) não substitui o Business Plan (Plano de Negócio e seu Sumário Executivo), mas sim o complementa com bastante propriedade. Contudo, se tomado isoladamente o canvas pode não ser compreendido.

No caso de novos empreendimentos, como startups e spin-offs, onde não há um histórico (um contexto competitivo) a ser analisado, pode ser útil num primeiro momento deixar de lado o Business Plan e partir diretamente para o desenho do Business Model Canvas. Isso pode dar agilidade ao processo de implantação do empreendimento e em ajustes iniciais. Mas tão logo o negócio esteja operando e competindo no mercado, um planejamento estratégico mais refinado que culmine num Business Plan se fará necessário.

Inovação de serviço

A inovação de serviço, na chamada era da economia dos serviços, é fator primordial de diferenciação competitiva entre as organizações atuantes nesse setor. Mesmo as organizações de outros ramos da economia, como manufatura e agronegócio, podem se distanciar dos concorrentes ao oferecerem serviços inovadores associados ao seu negócio principal. Pensar e promover inovação de serviço passa pelo profundo entendimento sobre seus conceitos, métodos e especificidades.

service_outstandingComo já discutimos (gestão de serviços: características e particularidades), uma característica distintiva dos serviços é a presença do cliente, que leva à simultaneidade entre o processo de sua produção e seu consumo. Cientes de que isso leva a uma tendência natural de flexibilização na prestação de serviços (pois o processo depende da interação entre o prestador do serviço e o cliente), essa característica faz com que surjam oportunidades para a identificação de potenciais inovações. Isso advém do fato de que o processo do serviço (a cada execução) tende a sofrer pequenas, mas constantes, modificações levando a potenciais descobertas para inovação. Portanto, uma boa fonte de ideias para inovação em serviços está na observação atenta do comportamento do cliente.

Outra boa forma de buscar inovação em serviços é entender seu processo de produção e resultados percebidos pelo cliente. Quando falarmos do projeto do serviço: a oferta e o pacote, particularmente sobre o pacote, vimos que um serviço pode ser pensado como a execução de atividades (serviço explícito) que geram benefícios (serviço implícito) para os clientes. Por exemplo, num show musical, as atividades correspondem aos músicos tocando instrumentos, cantando e dançando. Por sua vez, os benefícios, oriundos das atividades desempenhadas pelos músicos, são a alegria, a euforia, talvez até um transe coletivo, ou seja, são estados emocionais sentidos pelos clientes durante, e mesmo algum tempo após, o show.

Desse exemplo podemos perceber que um canal para inovação está na condução do show, na performance dos músicos refletida na forma de tocar os instrumentos, cantar e se movimentar pelo palco, que se feito de modo inovador pode levar os clientes a um nível de satisfação além do comumente esperado, chegando a um estado de êxtase.

Ainda do projeto do serviço: a oferta e o pacote, na questão da oferta, outro aspecto a ser considerado na inovação de serviços é entender que existe o serviço central, normalmente complementado e suplementado por serviços acessórios. Assim, no exemplo do show musical, o serviço central é o show de música em si, serviços complementares podem ser entendidos como o cenário do palco com seus elementos estruturais, iluminação, projeção de imagens, etc., e serviços suplementares podem ser pensados como a oferta de camarotes para grupos pequenos, a possibilidade de visita aos bastidores, e assim por diante.

Então, desse exemplo, percebe-se a grande oportunidade de se pensar em inovações para o cenário do show (serviço complementar) ou para as atividades do antes e do depois do show (serviços suplementares).

Outras questões podem e devem ser consideradas ao se pensar e promover inovação em serviços. Por exemplo, compreender o contexto do serviço pode ajudar na produção de insights para sua inovação. Nessa linha, poderiam ser considerados aspectos como padronização vs. personalização e intensidade tecnológica vs. intensidade de trabalho.

Plano de Negócio: o sumário executivo

business_planConcluída a formulação estratégica, o resultado de todo esse processo forma o chamado plano de negócio, um conjunto de informações, análises e decisões por vezes complexo e intrincado. Esse documento, um registro amplo e profundo sobre a formulação estratégica do negócio, não se presta bem a uma apresentação executiva. Para isso, para dar ciência objetiva sobre o que a organização busca para seu futuro e como pretende chegar lá, é prática comum elaborar um documento condensado do plano de negócio na forma de um sumário executivo.

Em linhas gerais, o sumário executivo deve apresentar, pragmaticamente:

  • A identidade organizacional, ou seja, as declarações de negócio, missão, valores organizacionais e visão de futuro
  • A definição do conjunto de objetivos estratégicos e suas métricas – para os aspectos financeiros, de mercado/clientes, dos processos de trabalho e de aprendizado e crescimento organizacional -, conjuntos apresentados respectivamente pelo Mapa Estratégico do Negócio e pelo Painel (de Métricas) de Controle
  • A definição das metas para as métricas estratégicas, dentro da linha de tempo da visão de futuro
  • Uma descrição sucinta do cenário de competição vislumbrado para o negócio, e que serviu de base para o diagnóstico dos fatores dos ambientes externo e interno
  • As conclusões retiradas da análise do ambiente externo e do interno, destacando, respectivamente, as principais oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas, no momento da análise e para o cenário considerado
  • As diretrizes estratégicas, traduzidas pelo…
    • O posicionamento estratégico definido para o negócio, explicitando claramente a forma de competição com sua proposta de valor
    • A matriz SWOT resultante da análise cruzada dos principais fatores internos e externos, com a postura estratégica definida para o atual momento da organização em sua caminhada estratégica, e o destaque dos fatores críticos de sucesso
    • O portfólio de negócios e, dentro desses, de produtos (bens e/ou serviços), com a contribuição esperada de cada linha de produtos para o negócio como um todo
  • O conjunto de iniciativas estratégicas, com seus respectivos desdobramentos em programas e projetos, e seu alinhamento aos objetivos estratégicos
  • O plano de investimentos para a realização dos programas e projetos estratégicos

Assim, o sumário executivo exerce um papel, importante e indispensável, de consolidação estratégica, ao apresentar com visão ampla e ao mesmo tempo objetiva o plano estratégico (plano de negócio). Com ele fica facilitada a focalização das prioridades de ação estratégica, que conduzirão as mudanças no dia a dia do negócio para que se alcance o futuro nas condições desejadas (planejadas).

Com o surgimento do Business Model Canvas (Quadro do Modelo de Negócio), alguns especialistas em estratégia têm promovido uma discussão recorrente em torno da substituição do plano de negócio, e por extensão do sumário executivo, pelo Quadro do Modelo de Negócio. Sobre isso falaremos em um próximo ensaio…

Livro: Freakonomics

Freakonomics, o lado oculto e inesperado de tudo que nos afeta.

Steven D. Levitt e Stephen J. Dubner

freakonomicsO economista Steven Levitt, Ph.D. pelo MIT, em parceria com o jornalista Stephen J. Dubner, apresentam uma coletânea de estudos para defenderem teses polêmicas, entre elas a de que a legalização do aborto seria a grande responsável pela redução das taxas de criminalidade nos Estados Unidos. O próprio nome Freakonomics – algo como “economia da excentricidade” – contribui para que o livro mostre a que veio. Levitt tem uma linha de pensamento diferente da maioria dos economistas e, apesar de em Freakonomics seguir uma tendência tradicional atualmente em Economia – a de aplicar princípios econômicos às mais variadas situações da vida cotidiana – o livro não fica limitado a isso. Situações cotidianas são confrontadas pelos autores, e ideias simples, convenientes e confortadoras, tidas como verdadeiras pela sociedade, são postas em dúvida.

Opinião: Os autores afirmam que economia é o estudo dos incentivos, ou seja, de como conseguimos o que queremos ou precisamos. Dizem ainda que os incentivos geralmente são pequenos, mas com grande poder de alterar uma situação, e que são de 3 tipos: econômicos, sociais ou morais. A partir disso tecem sua tese abordando questões que desafiam a sabedoria convencional, o chamado senso comum. Através do relato de vários casos, os autores procuram mostrar que mesmo quando, aparentemente, não se consegue enxergar a correlação entre dois fatos (duas ocorrências) isso não significa que não estejam conectados. Uma leitura interessante para quem trabalha com cenários.